2.1 Dimensiones de la RSE

La Comisión de las Comunidades Europeas, en el Libro Verde «Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas» Comisión Europea, 2001, define la RSE como un concepto mediante el cual las empresas integran las preocupaciones sociales y ambientales en sus operaciones comerciales y en su interacción con sus partes interesadas de forma voluntaria. Así mismo, en el citado Libro, se propone distinguir entre una dimensión interna y otra externa de la RSE. La primera se refiere, sobre todo, a cuestiones relacionadas con el bienestar de los trabajadores. En particular, destaca aspectos como las políticas de capacitación, salud e higiene en el trabajo, el bienestar general de los trabajadores y la calidad de los productos y servicios ofrecidos por la empresa. De hecho, en el propio Libro Verde se señala que las prácticas responsables de la empresa afectan, en primer lugar, a los trabajadores. En cuanto a la dimensión externa de la responsabilidad social, se incluye una amplia gama de prácticas centradas en terceros ajenos a la propia organización. Por lo tanto, se refiere a los vínculos de la empresa con su entorno local (ya sea a nivel regional, nacional o internacional), en el sentido de que las empresas contribuyen al desarrollo de las comunidades en las que están ubicadas, pues interactúan con otras instituciones y con los agentes en general que conforman dicha comunidad. En este sentido, el presente trabajo pretende estudiar tanto la dimensión interna de la RSE como la dimensión externa en lo relativo a las relaciones de cooperación con diferentes agentes.

En particular, para aproximarnos a la cuestión, nuestra investigación se basa en el modelo propuesto por Vilanova et al. (2009), quienes definen cinco dimensiones de la RSE: 1) Visión, buen gobierno corporativo, códigos éticos, valores y reputación. 2) Relaciones con la comunidad, incluidas colaboraciones con diferentes partes interesadas externas, tales como proveedores, clientes, competidores, socios comerciales, instituciones, etc. 3) Lugar de trabajo, donde se consideran las relaciones de la empresa con los empleados, incluidas las prácticas laborales y cuestiones de derechos humanos. 4) Comunicación de las políticas de RSE, rendición de cuentas y transparencia. 5) Actividad comercial central, aspecto referido a la responsabilidad en la gestión de la calidad del proceso, la responsabilidad en la gestión de la calidad del producto, las actividades del mercado, etc. Además, estos autores en su trabajo también analizan la naturaleza de la relación positiva entre RSE y competitividad. Para ello, definen las siguientes cinco dimensiones de competitividad: 1) Desempeño, incluyendo medidas financieras estándar, tales como beneficio, crecimiento o rentabilidad. 2) Calidad, incluida la calidad de los productos y servicios, y la capacidad de satisfacer las expectativas del cliente. 3) Productividad, en referencia a una mayor producción y un menor uso de recursos. 4) Innovación, incluidos productos, servicios y procesos de gestión. 5) Imagen, en términos de generar confianza y reputación en la relación con los grupos de interés.

Posteriormente, otros autores como Stuebs y Sun (2010), Esteban y Benito (2015), Sun y Yu (2015) y López-Cózar et al. (2017), basados en el modelo propuesto por Vilanova et al. (2009), estudiaron la relación entre RSE, competitividad y productividad. Stuebs y Sun (2010) vincularon la reputación empresarial con la productividad laboral como una dimensión de la competitividad, y encontraron un vínculo positivo entre la reputación de la empresa y la eficiencia y la productividad laboral. Sun y Yu (2015) se centraron en el impacto de la RSE en el rendimiento y el coste de los empleados. Esteban y Benito (2015) definen diez dimensiones de RSE: (1) dimensión ética; (2) relación con la comunidad; (3) relación con los empleados; (4) el medio ambiente; (5) comunicación de políticas de RSE; (6) buen gobierno corporativo, propiedad y gestión; (7) responsabilidad en la calidad del proceso; (8) responsabilidad en la calidad del producto; (9) actividades de mercado; y (10) responsabilidad y transparencia; agrupándolas en dos categorías: orientación interna y externa. Estos autores destacaron cómo las dimensiones internas de la RSE, como las relacionadas con el control de calidad de los procesos operativos de una empresa y su promoción de la innovación y la atención de los empleados, pueden mejorar el desempeño laboral. Por su parte, López-Cózar et al. (2017) estudian la relación entre diversas dimensiones de la RSE y el tamaño empresarial, analizando las diferencias de esta relación entre empresas familiares y no familiares.

Específicamente, en el presente trabajo nos centramos en las dimensiones 2, 3 y 5 del modelo de Vilanova et al. (2009), que a su vez coinciden con las dimensiones 2, 3 y 7 del modelo de Esteban y Benito (2015), esto es, el análisis de la relación con los stakeholders externos, la relación con los empleados y la responsabilidad en la gestión de la calidad de procesos y de productos. El análisis de tales dimensiones ha sido elegido en este documento por tres razones: primero, porque son aquellas que contribuyen y participan directamente en la actividad principal y diaria de la empresa; en segundo lugar, debido a que la empresa lleva a cabo estas políticas de manera voluntaria, pues van más allá del cumplimiento de la legislación vigente y de otras políticas necesarias para la propia supervivencia de la misma; finalmente, porque consideramos que en tiempos de crisis es, precisamente, cuando las empresas deben tener un comportamiento responsable especialmente en sus relaciones con terceros, tanto pertenecientes a la empresa -trabajadores- como aquellos que no forman parte de su organización, es decir, con todos aquellos con los que interactúa como consecuencia de su actividad comercial.

El objetivo del presente trabajo es vincular estas tres dimensiones de la RSE con la primera de las dimensiones de competitividad sugeridas por Vilanova et al. (2009), esto es, el desempeño de la empresa. En nuestro caso, en concreto, se va a utilizar como medida de dicho desempeño la rentabilidad económica.

2.2 RSE y rentabilidad económica

Como se ha comentado, a pesar de la proliferación de estudios, no existe un consenso claro sobre la relación entre la RSE y el resultado de la empresa. Tanto las primeras investigaciones realizadas como las más recientes han dado resultados contradictorios: diversos autores han encontrado una relación positiva Bragdon y Marlin, 1972; Moskowitz, 1972; Cochran y Wood, 1984; McGuire et al., 1988; Waddock y Graves, 1998; Berman et al., 1999; Schnietz y Epstein, 2005; García et al., 2010; Shan y Chen, 2017; Busch y Friede, 2018; Hategan et al., 2018; Kim et al., 2018; Lian et al., 2019; Sang Jun et al. 2019; Vilar Fernández et al., 2019; Zuhura y Fatma, 2019; Albuquerque et al., 2020; Magrizos et al., 2021; otros, negativa Vance, 1975; Patten, 2002; y otros han encontrado que no existe relación, o es neutral Alexander y Buchholz, 1978; Aupperle et al., 1985; Patten, 1991; McWilliams y Siegel, 2000; Gil Estallo et al., 2009; Nelling y Webb, 2009; Madorran y García, 2016; Lee et al., 2018; Bae et al., 2021.

En este sentido, en los últimos años del siglo XX algunos autores se centraron precisamente en estudiar los trabajos previos sobre la cuestión, como los de Brooks y Oikonomou (2018). Pava y Krausz (1996) revisaron 21 trabajos empíricos en los que se estudiaba la relación entre RSE y el resultado financiero de la empresa (medido a través de diferentes variables), de los cuales 12 encontraron una relación positiva, 1 negativa y 8 no reportaron una relación significativa. Por su parte, Griffin y Mahon (1997) encontraron 33 artículos que mostraban una relación positiva, 20 que sugerían una relación negativa y 9 encontraron resultados no concluyentes. Igualmente, Roman et al. (1999) revisaron 52 artículos y encontraron que en 33 de ellos se obtenía una relación positiva, en 14 no se encontró relación y 5 mostraban una relación negativa. Alshehhi et al. (2018), centrándose en particular en la relación entre el comportamiento sostenible y los resultados financieros, revisaron 132 artículos, encontrando una relación positiva en 103 de ellos. Nguyen y Nguyen (2020) llevan a cabo una revisión de 86 trabajos realizados entre 2015 y 2020, y concluyen que los resultados siguen siendo inconsistentes y ponen de manifiesto, así mismo, que la mayoría de la investigación empírica realizada se refiere a países desarrollados. Otro estudio, el de Busch y Friede (2018), analiza una muestra de datos que combina 25 metaanálisis anteriores que arrojan un tamaño de muestra de un millón de observaciones demostrando una relación bilateral altamente significativa entre los resultados sociales y financieros de las empresas participantes.

Centrándonos en particular en la rentabilidad económica de empresas (ROA), en la Tabla 1 se recogen los principales trabajos realizados sobre la relación entre esta y la RSE, mostrando el tamaño de la muestra y el periodo de análisis.

2.3 Relaciones responsables con los stakeholders externos

Una buena relación con la comunidad y otras partes interesadas externas puede convertirse en una ventaja competitiva al mejorar la reputación y la imagen de la empresa Porter y Kramer, 2006. Estas relaciones con los stakeholders externos ayudan a generar confianza y a incrementar el compromiso y la lealtad de los consumidores, proveedores y socios comerciales, así como de los propios directivos y trabajadores de la empresa. El desarrollo de redes de cooperación facilita el intercambio de recursos y capacidades entre sus miembros, permitiéndoles superar los obstáculos creados por la falta de conocimiento y experiencia, y animándolos a asumir una serie de riesgos o implantar ciertas prácticas que de otra manera no habrían considerado Benito et al., 2016.

Waddock y Graves (1998) sugirieron que una buena relación con la comunidad puede ayudar a una empresa a obtener una ventaja competitiva a través de ventajas fiscales, una disminución de la carga regulatoria y una mejora en la calidad de la mano de obra local. Berman et al. (1999) no encontraron efectos directos entre las relaciones con los stakeholders y los objetivos financieros de la empresa; mientras que, por el contrario, Hillman y Keim (2001) y Barnett y Salomon (2006) encontraron que aquellas empresas que fomentan relaciones positivas, sí son recompensadas con mejores resultados. Así, Hillman y Keim (2001) afirman que, al desarrollar relaciones a largo plazo con los proveedores y con los clientes -llamadas relaciones verticales-, las empresas mejoran los intercambios de valor con estos grupos. De la misma forma ocurre con la relación con los competidores, o también llamadas relaciones horizontales.

En concreto, las relaciones verticales entre empresas pueden definirse como una red de construcciones o procesos comportamentales en interacción que tienen lugar entre los miembros de una misma cadena de suministro con objeto de cumplir sus funciones dentro del canal y alcanzar, así, sus objetivos Sánchez, 1997. Por otra parte, las relaciones horizontales son las construcciones que se salen de la cadena de suministro de la empresa para relacionarse con otras empresas que forman otras cadenas, normalmente competidoras. El concepto de relaciones verticales/horizontales entre empresas es bastante amplio y abarca tópicos como la gestión de la cadena de suministro, relaciones en los canales de comercialización, marketing de relaciones, relaciones entre vendedor y comprador o la integración logística Vallet et al.,2007.

Sin embargo, la empresa debe ser consciente de que estas interacciones implican compromiso, una actuación leal, tratos justos y equitativos, y un comportamiento honesto por ambas partes. Esto incrementa el valor de las relaciones, por lo que la empresa puede obtener mejores resultados. Así pues, este trabajo pretende contrastar la relación entre la rentabilidad económica y las relaciones entre la empresa y las partes interesadas externas (proveedores, clientes, competidores e instituciones). En esta línea de razonamiento, hemos propuesto las siguientes hipótesis:

2.4 Relaciones responsables con los trabajadores

Las políticas y prácticas de recursos humanos reflejan la preocupación de la empresa para abordar los intereses de sus empleados y su intención de satisfacer sus necesidades Mishra y Suar, 2010. Aquellas empresas reconocidas por tener una buena relación con los trabajadores pueden atraer y retener a las personas más cualificadas Waddock y Graves, 1998; Albinger y Freeman, 2000; Greening y Turban, 2000. Se considera que las organizaciones que deciden promover relaciones a largo plazo con sus empleados y, en consecuencia, logran reducir la rotación del personal son más propensas a establecer programas de capacitación. Esto, a su vez, tiene efectos positivos en su eficiencia operativa Branco y Rodríguez, 2006 y podría tener un impacto en la mejora de los resultados económicos Youndt et al., 1996; Berman et al., 1999. Asimismo, los líderes éticos, además de preocuparse por esta cuestión, tratan de mejorar el desempeño ambiental y social. Mediante el desarrollo y mejora de las actuaciones asociadas a esos ámbitos, y bajo el conjunto de valores y comportamientos morales, estos líderes son capaces de influir positivamente sobre la percepción de las políticas y programas de RSE desde la óptica de los empleados Vitell et al, 2003; Castro González y Bande, 2019.

Sin embargo, la relación de estas ventajas con los costes laborales no siempre está clara. Algunos autores señalan que las empresas que quieran llevar a cabo políticas de RSE y conseguir mejorar su reputación corporativa pueden decidir pagarles salarios más altos a los empleados para mantener su satisfacción, lo que implica un incremento de los costes Stuebs y Sun, 2010. Otros estudios muestran que, incluso aunque implique mayores costes, un comportamiento responsable en las relaciones con los empleados puede dar como resultado ganancias en productividad Moskowitz, 1972; Waddock y Graves, 1998. Por otro lado, también hay autores que consideran que ciertos empleados están dispuestos, incluso, a percibir salarios más bajos por trabajar en una empresa con buenas políticas de RSE y alta reputación, lo que significaría menores costes Podolny, 1993; Roberts y Dowling, 2002. Si bien, Podolny (1993) indica que aquellas empresas con mejor reputación estarán dispuestas a ofrecer mejores condiciones laborales que las de menor reputación, precisamente porque desean tener a los mejores trabajadores. Sun y Yu (2015) encontraron relaciones significativas y positivas entre RSE y el desempeño de los empleados, así como entre RSE y el coste de los empleados. Por ello, estos autores concluyeron que los empleados de las empresas socialmente responsables están más motivados y son más productivos; pero, al mismo tiempo, estas empresas, en promedio, ofrecen a sus empleados salarios más altos. Por su parte, Feng et al. (2017) sugirieron que las grandes inversiones en políticas de recursos humanos pueden incluso tener un impacto negativo en el desempeño financiero de la empresa cuando los costes incurridos exceden los beneficios recibidos, y señalaron que dicho efecto varía según los sectores industriales Grubor et al. (2020) encontraron una relación positiva entre las dimensiones de RSE ligadas a los trabajadores y la rentabilidad económica de la empresa. Finalmente, Meier et al. (2021) encuentran que la relación entre la gestión responsable de los recursos humanos y el desempeño financiero de la empresa no es lineal, sino en forma de U invertida.

Dada esta discrepancia en la literatura previa, y para profundizar en el análisis de la relación entre la rentabilidad y las relaciones de la empresa con los empleados, se propone un segundo conjunto de hipótesis:

2.5 Prácticas responsables de gestión de la calidad

Los defensores de la RSE tienden a argumentar que la implantación de políticas socialmente responsables lleva a una disminución de los costes. Por el contrario, los críticos argumentan que la RSE es costosa y que los beneficios a menudo son visibles solo a largo plazo Comisión Europea, 2008. Efectivamente, en la literatura se pueden encontrar ejemplos de mejoras en la estructura de costes debido a las medidas de RSE Woodward et al., 2001. Sin embargo, también se puede encontrar evidencia de cómo la relación coste-beneficio de las medidas de RSE puede ser negativa en ciertas circunstancias. Welford (2003) argumenta que solo unas pocas medidas de RSE podrían reducir los costes, y que esta reducción puede estar relacionada con una mayor eficiencia en los procesos operativos y en los controles de calidad. Algunos autores sostienen que la RSE puede ser una ruta hacia la innovación, gracias al uso de impulsores como desafíos sociales, de calidad o ambientales, para crear formas nuevas y más eficientes de trabajo, procesos o productos Grayson y Hodges, 2004. Investigaciones como la llevada a cabo por Boring (2019) muestran que la probabilidad pronosticada de adoptar el objetivo de reducir los impactos ambientales tiene un efecto negativo significativo en el nivel de productividad entre las grandes empresas, mientras que este efecto no es significativo entre las pequeñas.

Waddock y Graves (1998), por su parte, señalan la importancia de las percepciones positivas de los clientes sobre la calidad del producto, y Berman et al. (1999) descubrieron que el compromiso continuo con la gestión de la calidad y con la seguridad del producto puede ayudar a mejorar el desempeño financiero de la empresa. En la misma línea, Feng et al. (2017) muestran que las empresas del sector industrial pueden beneficiarse de ciertas actividades de RSE, como el control de calidad, un aspecto importante que les permite a las empresas diferenciarse de la competencia. Siguiendo este argumento, proponemos la siguiente hipótesis:

3.1. Muestra

Aunque, como se ha señalado, hay numerosos estudios sobre la RSE y los resultados empresariales, la mayoría de ellos se refieren a compañías de gran tamaño Cochran y Wood, 1984; Schreck, 2011; Hategan et al., 2018; Kim et al., 2018; Sang Jun et al. 2019; Zuhura y Fatma, 2019. Existen también algunos trabajos centrados en pequeñas y medianas empresas (pymes) Turyakira et al, 2014 o exclusivamente en micro o pequeñas empresas Esteban y Benito, 2015. En nuestro caso, utilizamos una muestra amplia, que incluye empresas de todos los tamaños y formas sociales, para comprender mejor y ampliar el conocimiento sobre este tema, pues, como se señala en el Libro Verde de la Comisión de las Comunidades Europeas, si bien se trata de un concepto que se aplica principalmente en las grandes corporaciones, existen prácticas socialmente responsables en cualquier tipo de empresas tanto públicas como privadas, incluidas las pymes y las cooperativas Comisión Europea, 2001. Además, la presente investigación se centra en el periodo de tiempo que abarca desde 2010 a 2014 para poder captar el impacto del ciclo económico depresivo en la rentabilidad de las empresas. Este estudio se ha realizado con los datos de la Encuesta sobre Estrategias Empresariales (EEE). La EEE recopila datos anuales y es enviada a un panel de empresas manufactureras españolas sobre diversos aspectos relacionados con su comportamiento estratégico y con la toma de decisiones. También incluye información sobre sus resultados y cuentas contables. La muestra es representativa del sector manufacturero español. Una de las principales características es que las empresas que participan en el cuestionario se seleccionan de acuerdo con un método de muestreo selectivo. Aunque esta fuente de información contiene datos desde 1990, este trabajo se centra en los años 2010-2014. La Tabla 2 muestra los datos técnicos del estudio.

3.2. Variables y medidas