Entre os diferentes estilos directivos de liderado, o liderado inclusivo posúe unha relevancia especial xa que, a través das súas características básicas de apertura, accesibilidade e dispoñibilidade das persoas directivas, as persoas empregadas poden ver mellorada a súa estima e o seu sentimento de pertenza ao grupo. Esta mellora pode, en última instancia, aumentar o grao de benestar laboral. Esta investigación levouse a cabo mediante unha enquisa a 193 persoas traballadoras sobre a súa percepción do estilo de liderado inclusivo e o seu nivel de benestar laboral. Empregouse para o tratamento estatístico dos datos a metodoloxía PLS-SEM. A principal conclusión obtida nesta investigación é que un estilo de liderado inclusivo ten un efecto positivo sobre o benestar laboral das persoas. Particularmente, o liderado inclusivo mellora a satisfacción laboral, o sentimento de ser respectado e a accesibilidade emocional. Estas conclusións e achados sosteñen a idea de que é preciso formar as persoas directivas en habilidades ligadas á inclusión laboral.
A xestión dos recursos humanos configúrase como unha peza fundamental dentro de calquera organización. As persoas e o seu talento constitúen para calquera organización unha inigualable fonte de vantaxes competitivas e innovación ; .
A crise sanitaria da COVID-19 puxo de manifesto, aínda máis, a importancia de protexer a saúde e de mellorar o benestar das persoas traballadoras. Neste contexto, o benestar laboral xorde como unha estratexia empresarial que, lonxe de ser novidosa, adquire un elevado interese en canto exerce unha relación simbiótica entre as persoas traballadoras e a empresa. Así, cando as persoas traballadoras atopan que as condicións psicosociais na empresa lles son favorables, aumentan o seu compromiso e o seu desempeño ; ; ; ; ; .
E neste sentido, a creación de ambientes laborais centrados nas persoas traballadoras e no seu benestar, como unha vía para lograr un maior rendemento, foi unha cuestión que, nos últimos anos, tivo unha importancia cada vez maior tanto na praxe empresarial como en moitas investigacións académicas ; .
Xunto ao anterior, nun mundo cambiante e globalizado parece oportuno superar aqueles estilos directivos nos que o liderado estaba caracterizado por intercambios transaccionais, fundamentados en recompensas ou na autoridade, para dirixirse cara a estilos máis inclusivos en que as persoas que integran a organización sintan atendidas as súas necesidades e expectativas laborais .
Trátase, por tanto, de exercer un estilo de liderado, ou ben unha maneira de influír no comportamento das persoas empregadas , desde o que as empresas poidan trasladar e pór en práctica, nos seus contextos específicos, valores como a inclusión, a diversidade, a cooperación, a equidade, a transparencia, a honestidade e a liberdade ; ; .
Así, o obxectivo desta investigación é identificar de que maneira un estilo de liderado inclusivo pode influír positivamente no benestar laboral. Ou, noutras palabras, como o benestar laboral pode ser explicado como variable dependente do liderado inclusivo. Conseguir isto implica medir tanto a percepción que as persoas empregadas teñen sobre este estilo de liderado dos seus directivos, como o seu nivel de benestar laboral. Para logralo, empregouse o cuestionario sobre liderado inclusivo proposto por e tamén o cuestionario sobre benestar laboral proposto por .
Esta investigación, a diferenza da levada a cabo por , pon o foco nas catro dimensións que identifican para medir o benestar laboral: satisfacción laboral, respecto organizacional, accesibilidade emocional e intrusión.
As descubertas e conclusións obtidas nesta investigación poden ter tanto un interese no mundo da empresa como no ámbito académico. En relación co primeiro, pode facer posible que se leve a cabo, a través de prácticas específicas de xestión de recursos humanos, un estilo de liderado inclusivo e eficaz en canto á mellora da satisfacción, do compromiso laboral ou do rendemento individual das persoas traballadoras ; . No tocante ao ámbito académico, esta investigación pretende contribuír ao debate sobre o liderado inclusivo nos termos que demandan investigacións como as de , demostrando, mediante un estudo empírico, o impacto que o liderado inclusivo ten sobre o benestar laboral.
Para alcanzar o seu obxectivo, este estudo organízase, tras esta introdución, da seguinte maneira. Presentarase o marco teórico de referencia en que se definen as variables de estudo e as relacións entre elas, formulando a hipótese da investigación. A continuación, preséntase a metodoloxía da investigación, os resultados e a súa análise. Finalmente, expóñense as conclusións e os achados da investigación.
O benestar laboral é un concepto estreitamente relacionado co benestar psicolóxico e asociado a niveis de emocións positivas e de activación, derivadas da interactuación da persoa traballadora co seu ambiente laboral próximo. Desa interacción poden xurdir diferentes emocións de carácter positivo, como o entusiasmo ou a alegría, ou ben negativas, como a tensión, a tristeza ou a apatía .
Atender a análise deste concepto ou construción teórica é moi relevante pola implicación que ten na vida da persoa traballadora, o que ten o seu reflexo na organización a través da satisfacción, do desempeño individual ou do compromiso das persoas empregadas ; ou da diminución de problemáticas tan habituais no ámbito das organizacións como son o absentismo ou a rotación laboral .
Neste constructo interveñen aspectos de natureza individual e relacionados coa organización. Unha deles é a súa relación coa saúde mental persoal. Na percepción desta variable ten especial relevancia o benestar psicolóxico, no que actúan moderadores como a satisfacción laboral, o grao de confort e o entusiasmo. Neste sentido, o benestar psicolóxico asóciase a ambientes nos que se poden establecer relacións interpersoais no traballo, existe autonomía e flexibilidade sobre o control do traballo e do tempo nel e favorece a realización persoal ; .
Outro dos factores que interveñen, neste caso de maneira negativa, no benestar laboral é o estrés. Numerosos estudos intentaron considerar as cuestións que principalmente se asocian ao estrés laboral e que actúan como variables para a súa avaliación e intervención. Entre elas atópanse as relacionadas cos roles persoais e laborais ; , a inseguridade laboral, a precariedade laboral, as restricións situacionais ou o conflito traballo e familia ; ; Gutérrez-Vargas et al., 2020). Para , ambientes laborais nos que se mostra interese polo seu persoal melloran o seu nivel de estrés e predispoñen a unha maior dedicación ao seu traballo.
En calquera caso, o benestar laboral é un termo amplo que involucra multitude de aspectos, polo que a súa definición é imprecisa e aínda non existe consenso a este respecto . A presenza de diversas definicións de benestar laboral dificulta a comprensión do termo. Así, mentres algunhas investigacións definen o benestar laboral como calidade de vida laboral ou calidade de vida relacionada co traballo ; , outras consideran que o benestar no traballo é o mesmo que a saúde mental dos traballadores ; ; ; ; .
Nun intento de captar as cuestións comúns a todas as definicións de benestar laboral, a Organización Mundial da Saúde (WHO, pola súa sigla en inglés) proporciona unha definición exhaustiva do termo. Así, para a , o benestar laboral representa o estado que cada persoa experimenta no seu traballo e que lle permite ver a súa propia capacidade para xestionar as tensións normais da vida, traballar de forma produtiva e facer unha contribución á súa comunidade.
Xa que logo, para os traballadores o benestar laboral significa a súa saúde física, psicolóxica e emocional, a súa comodidade e a súa felicidade. O concepto refírese en sentido amplo á experiencia global dun individuo na súa organización e pódese definir como "a calidade xeral da experiencia e o funcionamento dun empregado no traballo" .
Sexa cal sexa a perspectiva, os aspectos considerados teñen moito en común e todos implican varias dimensións que subxacen ao benestar no traballo. Nunha aproximación integradora, identifican catro dimensións a partir das cales se pode medir e definir o benestar laboral: 1) a satisfacción laboral, ou o nivel de satisfacción que unha persoa alcanza a través do seu desempeño laboral e se este aumenta a súa autoestima, proporcionándolle algún sentido e significado persoal e profesional; 2) a percepción que o persoal ten en canto á maneira en que as empresas o respectan en relación cos principios e valores desta; 3) a relación entre as persoas empregadas e os seus directivos, ou ben o grao en que os superiores son accesibles para escoitar e comprender, de maneira amable, as preocupacións laborais das persoas subordinadas; 4) a intrusión da vida laboral na vida persoal e familiar, onde se expresa o nivel de estrés e a presión no traballo en canto ao logro de obxectivos, identificando ao mesmo tempo ata que punto é difícil para as persoas empregadas separar a vida laboral da persoal, afectando isto á súa autoestima.
É posible definir o liderado inclusivo como o estilo de dirección a partir do cal as persoas directivas interactúan, ou exercen a súa función, dunha forma aberta, accesible e dispoñible para que as persoas que teñen ao seu cargo se sintan estimadas dentro do grupo de traballo, ao experimentar un trato que satisfaga as súas necesidades de pertenza e singularidade ; .
Esta apertura, accesibilidade e dispoñibilidade, sinaladas por como as tres características fundamentais do liderado inclusivo, foron estudadas en diversas investigacións para pór de manifesto a maneira en que este estilo de liderado inflúe en determinados aspectos das persoas traballadoras e no seu ambiente laboral.
De maneira xeral, moitas investigacións sinalan como a apertura, a accesibilidade e a dispoñibilidade, que caracterizan o estilo de liderado inclusivo, favorecen os ambientes laborais flexibles e descentralizados, o que en última instancia incide na proactividade das persoas traballadoras, no seu esforzo, na súa dedicación, no cumprimento coa organización e no seu desempeño laboral ; ; ; ; ; ; .
De igual forma, estes estudos puxeron de manifesto que determinados comportamentos asociados a un liderado inclusivo, como a atención ás necesidades do persoal ou a valoración das súas contribucións no ámbito laboral, inciden positivamente en variables como a responsabilidade adquirida pola persoa traballadora e a percepción dunha adecuada relación da persoa co seu posto de traballo .
En canto ao benestar laboral, non foron poucas as investigacións que puxeron de relevo a dependencia que esta variable ten respecto ao liderado inclusivo. Algunhas destas investigacións mostraron a súa relación positiva coa seguridade psicolóxica, co benestar psicolóxico e coa satisfacción laboral ; ; ; ou co benestar laboral en xeral ; ; ; . Estes traballos, por outro lado, empregaron diversas metodoloxías, incluído o modelado de ecuacións estruturais e os estudos de mediación lonxitudinal, para establecer a influencia positiva do liderado inclusivo no benestar das persoas traballadoras. Polo tanto, as probas destes estudos apoian a afirmación de que o liderado integrador inflúe de maneira positiva no benestar laboral.
O común denominador destas investigacións sinala a relevancia e importancia que o liderado inclusivo ten no tocante a mellorar non só o benestar laboral, senón tamén o desempeño individual e organizativo.
A partir do marco teórico e, de acordo coa revisión da literatura científica realizada, a hipótese desta investigación é a seguinte.
Esta investigación seguiu unha metodoloxía cuantitativa que emprega a técnica PLS-SEM a partir dun cuestionario deseñado tomando en conta as investigacións de , , , e .
Tomando como punto de partida unha enquisa inicial, e tras varias adaptacións que incluíron a realización dunha proba previa do cuestionario cunha mostra reducida de persoas, definiuse o formato final do cuestionario. Nesta versión final alcanzouse unha maior claridade das preguntas e un maior axuste das respostas, facilitando así a comprensión das persoas enquisadas.
En total, o cuestionario contaba con seis bloques nos que se lles preguntou aos enquisados pola súa percepción sobre o liderado inclusivo (bloque primeiro), sobre o sentimento de inclusión laboral (bloque segundo), sobre o benestar laboral (bloque terceiro), sobre o compromiso laboral (bloque cuarto), sobre desempeño individual (bloque quinto) e, finalmente, sobre cuestións relacionadas co perfil demográfico laboral (bloque seis).
As preguntas incluídas nos bloques primeiro ao cinco foron formuladas mediante unha escala Likert de sete puntos, onde 1 representaba o desacordo máximo e 7 o acordo máximo. A duración estimada para completar a enquisa foi de 20 minutos.
Como xa se sinalou anteriormente, esta investigación ten a finalidade de determinar ata que punto o liderado inflúe no benestar das persoas, polo que, para este propósito, tan só se tiveron en conta as respostas obtidas no bloque primeiro sobre o liderado inclusivo e no bloque terceiro sobre o benestar laboral.
Así, co propósito de avaliar a percepción que as persoas traballadoras teñen sobre os estilos de liderado inclusivo (LI), propoñen o seguinte conxunto de indicadores: o meu superior está aberto a escoitar novas ideas (LI1); o meu superior está atento a novas oportunidades para mellorar os procesos de traballo (LI2); o meu superior está disposto a discutir os obxectivos propostos e novas formas de acadalos (LI3); o meu superior está dispoñible para consultarlle sobre problemas laborais (LI4); o meu superior está permanentemente dispoñible para atender as necesidades do equipo de traballo (LI5); o meu superior está dispoñible para preguntas profesionais que me gustaría consultarlle (LI6); o meu superior está disposto a escoitar as miñas peticións (LI7); o meu superior anímame sempre a consultarlle cuestións novidosas e innovadoras (LI8); o meu superior é accesible para discutir os problemas que xorden no traballo (LI9).
Por outra banda, en relación co benestar laboral e de acordo coas catro dimensións definidas por Parker e Hyett (2011), sinálanse a continuación os indicadores utilizados para medir a satisfacción laboral (SL): o meu traballo é satisfactorio (SL1); o meu traballo diario proporcióname un sentimento de orientación clara e a sensación de estar facendo algo relevante ou significativo (SL2); o meu traballo proporcióname satisfacción (SL3); o meu traballo aumenta a miña autoestima (SL4); no meu emprego teño a posibilidade de adaptar o meu traballo ás miñas fortalezas (SL5); o meu traballo permíteme crecer e desenvolverme como persoa (SL6); síntome capacitado e eficaz no meu traballo cada día (SL7); o meu traballo ofréceme desafíos para mellorar ou desenvolver as miñas habilidades (SL8); sinto que teño un certo nivel de independencia ou autonomía á hora de realizar o meu traballo, é dicir, podo tomar algunhas decisións por min mesmo sen consultalas con ninguén (SL9); síntome persoalmente conectado cos valores da miña empresa (SL10).
A percepción que o persoal ten da maneira en que as empresas o respectan en relación cos principios e valores desta (ROP) mediuse a partir dos seguintes indicadores: en termos xerais, confío nas persoas con máis experiencia da miña empresa (ROP1); creo nos principios que guían o funcionamento da miña empresa (ROP2); síntome contento coa forma en que a miña empresa trata os seus empregados (ROP3); a miña empresa respecta o persoal (ROP4); síntome satisfeito co sistema de valores da miña empresa (ROP5); comparados cos "valores ideais" da miña organización, os valores reais do meu traballo son positivos (ROP6); os empregados cren na importancia desta empresa (ROP7).
A relación entre as persoas empregadas e os seus directivos (RPD) mediuse mediante os seguintes indicadores: en momentos difíciles, o meu superior está sempre disposto a escoitarme (RPD1); o meu superior préstame o seu apoio emocional cando o necesito, é sensible aos meus problemas (RPD2); o meu superior mostra empatía e comprensión coas miñas preocupacións laborais (RPD3); o meu superior trátame como realmente me gusta que me traten (RPD4); o meu superior responsabilízase dalgunhas das miñas preocupacións laborais (RPD5); as relacións co meu superior son, en xeral, positivas (RPD6); a miña empresa preocúpase polo benestar do seu persoal (RPD7).
Por último, a intrusión da vida laboral na vida persoal e familiar (IVP) foi medida mediante os seguintes indicadores: o meu traballo interfire na miña vida privada (IPV1); síntome estresado cando organizo o meu tempo de traballo para conseguir os meus obxectivos (IPV2); síntome excesivamente presionado no traballo para cumprir os meus obxectivos (IPV3); despois do traballo, resúltame difícil relaxarme (IPV4); fóra do meu horario laboral, penso de maneira negativa sobre o traballo (IPV5); podo esquecerme do traballo facilmente cando acabo a miña xornada laboral (IPV6); o meu traballo prexudica a miña autoestima (IPV7).
Polo tanto, e tendo en conta a hipótese formulada, o modelo teórico que se definiu para esta investigación é o que se presenta na Figura 1.
O obxectivo concreto desta investigación son as persoas que teñen un emprego remunerado e, ao mesmo tempo, teñen unha persoa que dirixe o seu traballo. Perséguese coñecer a opinión destas persoas acerca do seu nivel de benestar no traballo e a percepción que teñen do estilo de liderado inclusivo das persoas que os dirixen.
De acordo con , para estimar o tamaño mostral adecuado para a utilización da metodoloxía PLS-SEM utilizouse o software G*power V.3.1.9.6 . Así, mediante a proba estatística F Linear multiple regression: Fixed model, R2, desviation from zero), determinouse o tamaño mostral óptimo. O software, para isto, toma como referencia o número de preditores da variable dependente, que para o caso desta investigación é 1. Por outra banda, os parámetros de configuración para a potencia da proba (1-β erro prob.) e para o tamaño do efecto (f2) tomaron os valores recomendados por e de 0,8 e 0,15 respectivamente. Finalmente, os resultados obtidos suxiren que o tamaño mostral mínimo debe ser de 55.
Nesta investigación, a recollida de datos levouse a cabo mediante a difusión do cuestionario por Internet, utilizando redes sociais tanto as xerais como aqueloutras especializadas en liderado directivo e en xestión de recursos humanos. O cuestionario foi dirixido, por tanto, a persoas activas nestas redes sociais. As preguntas, respondidas de maneira totalmente anónima e co consentimento expreso das persoas participantes, foron formuladas tanto en español coma en inglés, elixindo a persoa enquisada o idioma en que contestar.
Empregouse, por tanto, unha mostraxe de conveniencia, non probabilística e non aleatoria, e na que non se realizou ningún tipo de estratificación.
O traballo de campo realizouse entre decembro de 2021 e marzo de 2022. Durante este período de tempo recolléronse un total de 280 respostas, validando para este estudo 193 enquisas, cantidade moi superior ao valor mínimo de 55.
De acordo con este dato, o perfil sociodemográfico e laboral obtido nesta investigación detállase na Táboa 1. Neste sentido, o perfil medio das persoas que participaron no estudo correspóndese co de mulleres (58,55%) residentes en España (76,85%), cunha idade entre 46 e 55 anos (34,23%), cunha titulación de posgrao (41,44%), que ocupan postos de traballo cunha responsabilidade media (62,96%) e contan cuns ingresos brutos de entre 15.000 e 25.000 euros (39,44%).
En primeiro termo, coa proba alfa de Cronbach foi posible determinar a fiabilidade do cuestionario. Así, de acordo con , aqueles elementos que puidesen obter valores inferiores a 0,3 para a correlación total serían eliminados. No caso do constructo sobre liderado inclusivo o valor do alfa de Cronbach foi de 0,971, mentres que para o constructo sobre benestar laboral o valor alcanzado foi de 0,938. Desta forma non foi preciso eliminar ningún elemento.
Por outra banda, a análise cuantitativa dos datos obtidos realizouse mediante o método de mínimos cadrados parciais en modelos de ecuacións estruturais (PLS-SEM, polas súas siglas en inglés). Esta metodoloxía, no ámbito das ciencias sociais, fundaméntase no seguinte: 1) non asume unha distribución normal da mostra ; 2) en relación con outros métodos, como por exemplo o CB-SEM, esta metodoloxía permite resolver a problemática orixinada por obter solucións non admisibles como resultado de cargas estandarizadas superiores ao valor 1 ; 3) fai posible, como é este caso, estimar modelos estruturais con mostras pequenas ; 4) os posible problemas de identificación son eliminados mediante a posibilidade de empregar diferentes medicións en modo A e B .
Ademais, e de acordo con , pódese considerar que a metodoloxía PLS-SEM presenta robustez en canto ás seguintes debilidades: o nesgo nas distribucións, a multicolinealidade entre constructos e os indicadores que forman parte destes e, por último, unha incorrecta especificación do modelo estrutural por omitir algún tipo de retorno.
PLS-SEM é unha metodoloxía amplamente utilizada e aceptada para a estimación de modelos baseados en ecuacións estruturais . De maneira particular, esta metodoloxía foi empregada en investigacións relacionadas coa xestión de recursos humanos como, por exemplo, as de , ou Gutérrez-Vargas et al. (2020).
Para a depuración e a análise preliminar dos datos utilizouse SPSS v.25 , mentres que para a validación do modelo de medición e do modelo estrutural se empregou SmartPLS v3.3.7 .
As etapas que se seguiron foron as seguintes: primeira, levar a cabo a análise da validez e a confiabilidade do modelo global; segunda, analizar a confiabilidade e a validez de constructos e indicadores; terceira, avaliar o modelo estrutural e os supostos formulados nel.
A análise descritiva das variables en estudo está presentada na Táboa 2 e na Táboa 3. En canto á percepción do estilo de liderado inclusivo (LI), a Táboa 2 mostra que o valor medio máis alto (5,2) se corresponde coa dispoñibilidade que as persoas empregadas teñen para realizar consultas de índole profesional ao seu superior (LI6).
Nota: c crepresenta a corrección de significación de Lilliefors.
Por outra banda, a Táboa 3 mostra os valores medios máis elevados en cada unha das dimensións a través das que se valora o benestar laboral (BL). Son, en cada caso, as seguintes: o sentimento de capacidade e eficacia no traballo (SL7), cun valor de 5,69; a confianza que se ten nas persoas máis experimentadas (ROP1) e a dispoñibilidade do superior para escoitar as persoas empregadas en momentos difíciles (RPD1), ambas cunha media de 5,25; e por último, a facilidade coa que as persoas empregadas poden esquecerse do traballo ao acabar a súa xornada laboral (IPV6), cun valor medio de 4,10.
Nota: c representa a corrección de significación de Lilliefors.
Por último, hai que sinalar que tanto para o benestar laboral como para o liderado inclusivo a proba de Kolmogorov-Smirnov confirma, cun nivel de confianza do 95%, que a mostra non segue unha distribución normal en ningún dos casos, algo que, ao mesmo tempo, está contrastado polos valores estatísticos obtidos tanto para a curtose como para a asimetría.
En canto aos constructos e indicadores de cada unha destas etapas, a análise de confiabilidade e de validez abordouse considerando distintos modelos para cada un dos constructos. No caso do benestar laboral, o constructo configurouse en modo reflectido (modo composto A), xa que reflicte e causa a medida dos indicadores do propio constructo. No tocante ao liderado inclusivo, configurouse en modo formativo (modo composto B) debido a que, neste caso, os indicadores do constructo forman e xustifican a percepción que as persoas traballadoras teñen sobre o estilo de liderado inclusivo.
Deste xeito, verbo do modelo configurado para o caso do benestar laboral, os seus indicadores (ou variables observadas) avaliáronse mediante as cargas factoriais, considerando aceptables todos aqueles indicadores con valores superiores a 0,708 . Así, este límite está establecido pola comunalidade do elemento (λ2), a cal expresa a varianza dun indicador explicada polo seu constructo .
Polo tanto, os indicadores cunha carga factorial igual ou superior a 0,700 comparten co seu constructo unha maior varianza que a que poden compartir coa varianza como resultado dun erro. Derivado disto, no modelo estrutural que se propón os indicadores SL7 e SL9, así como os indicadores IPV1 ao IPV7, tal e como se mostra na Táboa 4, foron eliminados do constructo benestar laboral por non ter alcanzado o valor de 0,70.
Por outra banda, en canto ao modelo formativo que dá lugar ao constructo liderado inclusivo, asúmese que os indicadores que o conforman non están correlacionados e, ao mesmo tempo, están libres de erros .
Estes indicadores foron avaliados en dúas fases . Na primeira destas fases, co obxectivo de avaliar a contribución de cada indicador ao constructo, tivéronse en conta os valores alcanzados polo peso externo de cada indicador e o seu nivel de significación. Neste sentido, e coa finalidade de non renunciar á información que poidan achegar os indicadores ao constructo, mantivéronse aqueles indicadores que, malia contribuír pouco á varianza explicada do constructo, é dicir, que non son significativos, si que posúen unhas cargas externas superiores ou iguais a 0,5 ; . Por outro lado, a segunda das fases consistiu na avaliación da colinealidade dos indicadores, xa que valores de colinealidade elevados comportarían estimacións pouco fiables ou inestables. Esta avaliación lévase a cabo mediante a proba do factor de inflación da varianza (VIF). Neste sentido, investigadores como sinalan que valores VIF superiores a 3,3 serían indicadores da existencia de colinealidade, mentres que establecen no valor 5 o límite aceptable para a colinealidade dos indicadores.
Xa que logo, a Táboa 5 presenta os pesos externos e os valores VIF dos indicadores que forman parte do constructo. Hai que sinalar que os indicadores LI2, LI4, LI8 e LI9 non foron considerados para formar parte do modelo debido a que presentaban valores VIF superiores ao valor 5.
Por outra banda, a análise de confiabilidade e validez do modelo xeral levouse a cabo tomando en consideración os seguintes parámetros.
Primeiro, a consistencia interna, que a través do indicador de Dijkstra-Henseler, ou indicador Rho_A, mide cales son as variables observables que poden estar avaliando a mesma variable latente e que, a diferenza do alfa de Cronbach, non pondera de igual maneira todos os indicadores que conforman o constructo . De acordo con , o valor mínimo de Rho_A debe ser 0,7.
Segundo, a validez converxente, coa que é avaliada a varianza media extraída (AVE) e que fai posible medir a proporción da varianza que un constructo comparte cos seus indicadores. O valor mínimo que debe alcanzar AVE é, de acordo con Henseler et al. (2016), o de 0,5.
Terceiro, a validez discriminante, coa que é posible medir, no caso de varios constructos reflectivos, a diferenza entre estes. Entre outras, a proba de Fornell-Larcker (Táboa 6 avalía, mediante a AVE, a capacidade discriminante do modelo. Así, un modelo con elevada capacidade discriminante é aquel no que a raíz cadrada do AVE é superior á correlación que este modelo ten con calquera outro . No caso deste estudo, a raíz cadrada de AVE do constructo benestar laboral (0,837) é superior ao valor do índice de Fornell–Larcker (0,774) para este mesmo constructo.
| Constructos | Criterio de Fornell–Larcker | Rho_A | AVE | |
|---|---|---|---|---|
| Liderado inclusivo | Benestar laboral | |||
| Liderado inclusivo | 0,838 | 1 | ||
| Benestar laboral | 0,774 | 0,984 | 0,702 | |
Notas: Rho_A (fiabilidade composta de Dijkstra-Henseler). AVE (varianza media extraída).
As medidas de axuste global do modelo estrutural son o punto de partida para a avaliación do propio modelo ; . Entre estas medidas de axuste, unha das máis utilizadas é a raíz cuadrática media estandarizada residual, ou SRMR. Neste sentido, segundo un valor inferior a 0,08 para a SRMR indicaría un bo axuste do modelo. Non obstante, outros investigadores, como , consideran este valor como moi baixo para a metodoloxía, suxerindo para a SRMR un valor inferior a 0,10 como indicador dun bo axuste para o modelo. Neste caso, o modelo estrutural proposto obtivo para o caso da SRMR un valor de 0,087, indicador dun axuste adecuado do modelo.
A posibilidade da existencia de colinealidade entre os constructos analizouse a través do factor de inflación da varianza (VIF). O modelo proposto obtivo o valor 1, por debaixo do limiar de 5 sinalado por . Neste caso, por tanto, elimínase calquera efecto provocado pola multicolinealidade entre constructos.
O poder e a capacidade que un modelo pode pór de manifesto para predicir é avaliado mediante o coeficiente de determinación (R2) e a proba de Stone-Geisser (Q2) respectivamente.
O limiar mínimo para R2 foi fixado por en 0,1. , pola súa banda, considerou os valores de 0,67, 0,33 e 0,1 para cualificar o poder preditivo dun modelo como substancial, moderado e débil, respectivamente.
Por outra banda, e sinalan que valores por riba de 0 para Q2 mostran a capacidade preditiva do modelo estrutural. De maneira máis precisa, sinalan valores de 0,02, 0,15 e 0,35 para identificar como pequena, mediana ou grande a capacidade preditiva sobre un constructo endóxeno.
Os valores obtidos neste modelo para R2 e Q2 preséntanse na Táboa 7, indicando en cada caso un poder preditivo próximo a ser substancial e unha capacidade preditiva grande.
| Benestar laboral | R2 | Q2 |
| 0,599 | 0,404 |
No caso da varianza explicada, esta foi calculada multiplicando o valor obtido para o coeficiente de traxectoria (path) polo valor da correlación entre as variables. Este produto dá como resultado que os indicadores que conforman o liderado inclusivo (LI) explican o 59,90% da varianza do benestar laboral das persoas empregadas (BL).
Na Táboa 8 preséntase o nivel da relación establecida entre os constructos mediante o coeficiente path. Xunto a este, preséntanse o valor do estatístico t, os seus intervalos de confianza e o seu nivel de significación, resultados que foron obtidos mediante a análise bootstrapping dunha cola para a que se empregaron 10.000 mostras .
A modo de resumo, a medida de SRMR (SRMR=0,084) definiu un axuste adecuado do modelo. Determinouse unha confiabilidade individual óptima de cada un dos constructos, malia que algúns dos indicadores de cada un deles deberon ser eliminados ao non alcanzar os valores mínimos debido ás cargas externas ou por xerar colinealidade. Os valores obtidos para a consistencia interna (Rho_A=0,984) e a validez converxente (AVE=0,702), ambos por riba dos limiares mínimos, dotan o modelo de validez e confiabilidade. Finalmente, o modelo estrutural conformado é o que se mostra na Figura 2.
De acordo co modelo estrutural finalmente definido, as persoas traballadoras perciben un estilo de liderado inclusivo relacionado coa posibilidade que teñen de ser escoitadas para achegar novas ideas (LI1), a posibilidade de discutir os obxectivos laborais e como alcanzalos (LI3), a posibilidade de ser atendidas polo superior en calquera momento para atender as necesidades do equipo de traballo (LI5) e a dispoñibilidade para formular preguntas (LI6) e escoitar peticións (LI7) de índole laboral. Estes indicadores reflicten, pola súa vez, o carácter aberto, accesible e dispoñible que unha persoa que exerza o liderado inclusivo debe ter entre as súas habilidades. A través destes indicadores é como o modelo informa de que se produce un impacto positivo sobre o benestar laboral das persoas traballadoras.
Por outro lado, o benestar laboral maniféstase a través de tres dimensións: a satisfacción laboral, o sentimento de respecto e a accesibilidade emocional. No caso da primeira dimensión, indicadores como o sentimento de capacidade e eficacia no traballo diario (SL7) e a posibilidade de tomar decisións (SL9) non forman parte do modelo, é dicir, as persoas traballadoras non se senten mellor no traballo por estes motivos. Precisamente son as dimensións vinculadas ao sentimento de respecto e á accesibilidade emocional as que mellor explican o benestar laboral como resultado dun estilo de liderado inclusivo.
En canto á dimensión sobre a intrusión do traballo na vida privada, esta non xera efecto ningún sobre o benestar laboral ou, noutras palabras, un estilo de liderado inclusivo non inflúe sobre esta dimensión.
O modelo estrutural definido sinala, contrastando así a hipótese inicialmente formulada, que un estilo de liderado inclusivo inflúe de maneira positiva no benestar das persoas traballadoras, o que apoia e se sitúa en sintonía cos resultados doutras investigacións. Por exemplo, definiron o liderado inclusivo como as palabras e accións do líder que indican unha invitación e apreciación das contribucións dos demais, e atoparon que o liderado inclusivo incide directa e positivamente na seguridade psicolóxica das persoas empregadas, o que, á súa vez, incide no seu compromiso no traballo de mellora da calidade.
Do mesmo xeito, utilizaron, como nesta investigación, un enfoque de modelo de ecuacións estruturais e descubriron que o liderado inclusivo ten un impacto positivo en determinantes clave como o benestar das persoas traballadoras, o axuste persoa--traballo e o comportamento innovador.
Ademais, concluíron que o liderado inclusivo, a través das súas características positivas e de apoio, pode mellorar a seguridade psicolóxica do cadro de persoal a longo prazo e reducir o malestar psicolóxico.
Por outro lado, indicaron que o liderado positivo, que engloba o liderado inclusivo, se asociou positivamente coa inclusión e co benestar laboral.
Con todo, é importante ter en conta que, se ben se demostrou que o liderado inclusivo ten efectos positivos sobre o benestar laboral en varios estudos, pode ser necesario realizar máis investigacións para comprender os posibles inconvenientes ou limitacións dun estilo de liderado inclusivo . Neste sentido, examinaron a relación curvilínea entre o liderado inclusivo e o rendemento das persoas traballadoras nas súas tarefas, o que suxire que un liderado demasiado inclusivo pode non ser sempre beneficioso. Polo tanto, é esencial considerar os posibles matices e complexidades na relación entre o liderado inclusivo e o benestar laboral.
Promover que as persoas sintan un alto grao de benestar no traballo non parece ser soamente unha cuestión ética ou ligada ás accións de responsabilidade social empresarial. O común denominador de diversas investigacións é que, precisamente, un maior benestar laboral inflúe no desempeño individual e no compromiso laboral, e isto, en última instancia, leva consigo alcanzar os obxectivos empresariais. Polo tanto, parece oportuno desenvolver instrumentos que permitan medir o grao de benestar laboral das persoas empregadas co fin de crear ambientes laborais de calidade.
Esta investigación puxo o acento no liderado inclusivo como estilo directivo a partir do cal mellorar o benestar das persoas traballadoras. A través dun estudo empírico cun total de 193 enquisas, a investigación demostrou que, efectivamente, o liderado inclusivo inflúe de maneira positiva sobre o benestar das persoas traballadoras.
Neste sentido, os achados desta investigación revelan que, aínda que a satisfacción laboral forma parte do benestar, as dimensións que mellor explican este concepto son as de accesibilidade emocional e respecto, mentres que a intrusión do traballo na vida privada non posúe efecto ningún sobre el.
Esta investigación e os seus resultados poden ter unha importante aplicación práctica para as empresas. Demostrando a influencia que o liderado inclusivo ten sobre o benestar laboral, resulta oportuno desenvolver as habilidades directivas ligadas a este estilo de liderado como son a apertura, a accesibilidade e a dispoñibilidade para tratar as persoas subordinadas.
Desenvolvendo e aplicando este estilo de liderado é posible fomentar un ambiente de traballo asentado sobre equipos de traballo diversificados, o que pola súa vez pode conducir a unha maior satisfacción e compromiso laboral que, en última instancia, faga mellorar o desempeño laboral individual. Neste sentido, dentro das prácticas de xestión de recursos humanos, as accións de formación do persoal directivo orientadas ao desenvolvemento de habilidades de dirección deberían facilitar a adquisición daquelas competencias profesionais ligadas ao concepto de liderado.
En xeral, as implicacións prácticas do liderado inclusivo son de grande alcance e abranguen diversos aspectos do funcionamento da organización, do benestar dos empregados e do impacto social.
Con relación ás limitacións que presenta esta investigación, podería afirmarse que son aquelas ligadas a un número de enquisas reducido. Así, un maior número de respostas no cuestionario permitiría recoller un conxunto de datos máis amplo, por exemplo de persoas que traballan en países diferentes a España. Así mesmo, a realización do traballo de campo a través de Internet implica certo nesgo propio da mostraxe non probabilística relacionada coa distribución de enquisas online . Para minimizar o efecto deste nesgo, seguíronse as achegas de . Neste sentido, o traballo de campo realizouse tanto en redes sociais de carácter xeralista como naqueloutras que teñen un carácter máis especializado, dirixindo o cuestionario cara a unha poboación específica, aquela que é asalariada e o seu posto de traballo está subordinado ao dunha persoa que exerce unha función directiva.
En canto ás liñas de investigación futuras, formúlase a posibilidade de realizar este mesmo estudo analizando as diferenzas de xénero que poidan existir en canto ás persoas traballadoras, en canto ás persoas directivas e aquelas diferenzas que se poidan detectar en canto ao nivel de formación e grupo profesional que ocupan as persoas enquisadas. Revelar se existen ou non estas diferenzas pode ser importante para aclarar o camiño dos retos e das transformacións ás que se enfrontan as empresas e, de maneira máis concreta, a función de dirección de recursos humanos.
Conceptualización, R.R.L e MJ.V.G.; Metodoloxía, R.R.L e J.A.V.; Software, R.R.L.; Adquisición de datos, R.R.L, L.G.G., J.A.V. e MJ.V.G.; Análise e interpretación, R.R.L e J.A.V.; Redacción- Elaboración do borrador, R.R.L e MJ.V.G.; Redacción-Revisión e Edición, R.R.L, L.G.G., J.A.V. e MJ.V.G. Todos os autores leron e están de acordo coa versión publicada do manuscrito.
1
Adams, B. G., Meyers, M. C., & Sekaja, L. (2020). Positive Leadership: Relationships with Employee Inclusion, Discrimination, and Well-Being. Applied Psychology-an International Review-Psychologie Appliquee-Revue Internationale, 69(4), 1145-1173. https://doi.org/10.1111/apps.12230
2
Ahmed, F., Zhao, F., Faraz, N. A., & Qin, Y. J. (2021). How inclusive leadership paves way for psychological well-being of employees during trauma and crisis: A three-wave longitudinal mediation study. Journal of Advanced Nursing, 77(2), 819-831. https://doi.org/10.1111/jan.14637
3
Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63(1), 1-18. https://doi.org/10.1111/j.2044-8325.1990.tb00506.x
4
Babin, B. J., & Boles, J. S. (1996). The effects of perceived co-worker involvement and supervisor support on service provider role stress, performance and job satisfaction [Article]. Journal of retailing, 72(1), 57-75. https://doi.org/10.1016/S0022-4359(96)90005-6
5
6
Bakker, A. B., Demerouti, E., & Ten Brummelhuis, L. L. (2012). Work engagement, performance, and active learning: The role of conscientiousness [Article]. Journal of Vocational Behavior, 80(2), 555-564. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2011.08.008
7
Bakker, A. B., Tims, M., & Derks, D. (2012). Proactive personality and job performance: The role of job crafting and work engagement [Article]. Human Relations, 65(10), 1359-1378. https://doi.org/10.1177/0018726712453471
8
Bao, P., Xiao, Z., Bao, G., & Noorderhaven, N. (2022). Inclusive leadership and employee work engagement: a moderated mediation model. Baltic Journal of Management, 17(1), 124-139. https://doi.org/10.1108/BJM-06-2021-0219
9
Blank, G. (2016). The Digital Divide Among Twitter Users and Its Implications for Social Research. Social Science Computer Review, 35(6), 679-697. https://doi.org/10.1177/0894439316671698
10
Cao, M., Zhao, Y., & Zhao, S. (2023). How CEOs’ inclusive leadership fuels employees’ well-being: a three-level model. The International Journal of Human Resource Management, 34(11), 2305-2330. https://doi.org/10.1080/09585192.2022.2077126
11
Carmeli, A., Ben-Hador, B., Waldman, D. A., & Rupp, D. E. (2009). How Leaders Cultivate Social Capital and Nurture Employee Vigor: Implications for Job Performance. Journal of Applied Psychology, 94(6), 1553-1561. https://doi.org/10.1037/a0016429
12
Carmeli, A., & Colakoglu, S. N. (2005). The Relationship Between Affective Commitment and Organizational Citizenship Behaviors: The Moderating Role of Emotional Intelligence. En N. M. Ashkanasy, W. J. Zerbe, & C. E. J. Härtel (Eds.), The Effect of Affect in Organizational Settings (Vol. 1, pp. 77-93). Emerald Group Publishing Limited. https://doi.org/10.1016/S1746-9791(05)01104-1
13
Carmeli, A., Reiter-Palmon, R., & Ziv, E. (2010). Inclusive Leadership and Employee Involvement in Creative Tasks in the Workplace: The Mediating Role of Psychological Safety. Creativity Research Journal, 22(3), 250-260. https://doi.org/10.1080/10400419.2010.504654
15
Cassel, C., Hackl, P., & Westlund, A. H. (1999). Robustness of partial least-squares method for estimating latent variable quality structures. Journal of Applied Statistics, 26(4), 435-446. https://doi.org/10.1080/02664769922322
16
Castro-González, S., & Bande, B. (2019). Influence of ethical leadership and CSR perception on sales force performance. Revista Galega de Economía, 28(3), 55-72. https://doi.org/10.15304/rge.28.3.5844
17
Cenfetelli, R. T., & Bassellier, G. (2009). Interpretation of Formative Measurement in Information Systems Research. Mis Quarterly, 33(4), 689-707. https://doi.org/10.2307/20650323
18
Chin, W. W. (1998). Commentary: Issues and Opinion on Structural Equation Modeling. Mis Quarterly, 22(1), vii–xvi. https://www.jstor.org/stable/249674
19
20
Choi, S. B., Tran, T. B. H., & Kang, S.-W. (2017). Inclusive Leadership and Employee Well-Being: The Mediating Role of Person-Job Fit. Journal of Happiness Studies, 18(6), 1877-1901. https://doi.org/10.1007/s10902-016-9801-6
21
Choi, S. B., Tran, T. B. H., & Park, B. I. (2015). Inclusive leadership and work engagement: Mediating roles of affective organizational commitment and creativity. Social Behavior and Personality: an international journal, 43(6), 931-943. https://doi.org/10.2224/sbp.2015.43.6.931
22
Cohen, J. (1998). Statistical Power Analysis for the Behavioral Sciences. Routledge. https://doi.org/10.4324/9780203771587
23
Daikeler, J., Bošnjak, M., & Lozar Manfreda, K. (2019). Web Versus Other Survey Modes: An Updated and Extended Meta-Analysis Comparing Response Rates. Journal of Survey Statistics and Methodology,8(3), 513-539. https://doi.org/10.1093/jssam/smz008
24
Deery, M., & Jago, L. (2015). Revisiting talent management, work-life balance and retention strategies. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 27(3), 453-472. https://doi.org/10.1108/ijchm-12-2013-0538
25
Dijkstra, T. K., & Henseler, J. (2015). Consistent partial least squares path modeling. Mis Quarterly, 39(2), 297-316. https://doi.org/10.25300/misq/2015/39.2.02
26
Dorta-Afonso, D., Gonzalez-de-la-Rosa, M., Garcia-Rodriguez, F. J., & Romero-Dominguez, L. (2021). Effects of High-Performance Work Systems (HPWS) on Hospitality Employees' Outcomes through Their Organizational Commitment, Motivation, and Job Satisfaction. Sustainability, 13(6), 1-18, Article 3226. https://doi.org/10.3390/su13063226
27
Edgar, F., & Geare, A. (2014). An employee-centred analysis: professionals' experiences and reactions to HRM. International Journal of Human Resource Management, 25(5), 673-695. https://doi.org/10.1080/09585192.2013.803137
28
Edgar, F., Geare, A., Halhjem, M., Reese, K., & Thoresen, C. (2015). Well-being and performance: measurement issues for HRM research. International Journal of Human Resource Management, 26(15), 1983-1994. https://doi.org/10.1080/09585192.2015.1041760
30
Fang, Y., Chen, J.-Y., Wang, M.-J., & Chen, C.-Y. (2019). The Impact of Inclusive Leadership on Employees' Innovative Behaviors: The Mediation of Psychological Capital. Frontiers in Psychology, 10, 1803. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2019.01803
31
Faul, F., Erdfelder, E., Buchner, A., & Lang, A.-G. (2009). Statistical power analyses using G* Power 3.1: Tests for correlation and regression analyses. Behavior research methods, 41(4), 1149-1160. https://doi.org/10.3758/BRM.41.4.1149
32
Fornell, C., & Bookstein, F. L. (1982). Two Structural Equation Models: LISREL and PLS Applied to Consumer Exit-Voice Theory. Journal of Marketing Research, 19(4), 440-452. https://doi.org/10.1177/002224378201900406
33
Fornell, C., & Larcker, D. F. (1981). Evaluating Structural Equation Models with Unobservable Variables and Measurement Error. Journal of Marketing Research, 18(1), 39-50. https://doi.org/10.1177/002224378101800104
34
Geisser, S. (1975). The Predictive Sample Reuse Method with Applications. Journal of the American Statistical Association,70(350), 320-328. https://doi.org/10.1080/01621459.1975.10479865
35
Gilboa, S., Shirom, A., Fried, Y., & Cooper, C. (2008). A meta-analysis of work demand stressors and job performance: Examining main and moderating effects [Article]. Personnel Psychology, 61(2), 227-271. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2008.00113.x
36
Gimeno-Arias, F., Santos-Jaen, J. M., Palacios-Manzano, M., & Garza-Sanchez, H. H. (2021). Using PLS-SEM to Analyze the Effect of CSR on Corporate Performance: The Mediating Role of Human Resources Management and Customer Satisfaction. An Empirical Study in the Spanish Food and Beverage Manufacturing Sector. Mathematics, 9(22), 1-21, Article 2973. https://doi.org/10.3390/math9222973
37
Gotsis, G., & Grimani, K. (2017). The role of spiritual leadership in fostering inclusive workplaces. Personnel Review, 46(5), 908-935. https://doi.org/10.1108/pr-11-2015-0286
38
Grant, A. M., Christianson, M. K., & Price, R. H. (2007). Happiness, Health, or Relationships? Managerial Practices and Employee Well-Being Tradeoffs. Academy of Management Perspectives, 21(3), 51-63. https://doi.org/10.5465/amp.2007.26421238
39
Guest, D. E. (2017). Human resource management and employee well-being: towards a new analytic framework. Human Resource Management Journal, 27(1), 22-38. https://doi.org/10.1111/1748-8583.12139
40
Haider, S., Jabeen, S., & Ahmad, J. (2018). Moderated mediation between work life balance and employee job performance: The role of psychological wellbeing and satisfaction with coworkers. Journal of Work and Organizational Psychology, 34(1), 29-37. https://doi.org/10.5093/jwop2018a4
41
42
Hair, J. F., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2011). PLS-SEM: Indeed a Silver Bullet. Journal of Marketing Theory and Practice, 19(2), 139-152. https://doi.org/10.2753/MTP1069-6679190202
43
Henseler, J. (2018). Partial least squares path modeling: Quo vadis? Quality & Quantity, 52(1), 1-8. https://doi.org/10.1007/s11135-018-0689-6
44
Henseler, J., Hubona, G., & Ray, P. A. (2016). Using PLS path modeling in new technology research: updated guidelines. Industrial Management & Data Systems, 116(1), 2-20. https://doi.org/10.1108/imds-09-2015-0382
45
Hu, L.-t., & Bentler, P. M. (1998). Fit indices in covariance structure modeling: Sensitivity to underparameterized model misspecification. Psychological methods, 3(4), 424-453. https://doi.org/10.1037/1082-989X.3.4.424
46
47
Kim, B. P., Murrmann, S. K., & Lee, G. (2009). Moderating effects of gender and organizational level between role stress and job satisfaction among hotel employees. International Journal of Hospitality Management, 28(4), 612-619. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2009.04.001
48
Kristensen, T. S., Hannerz, H., Hogh, A., & Borg, V. (2005). The Copenhagen Psychosocial Questionnaire - a tool for the assessment and improvement of the psychosocial work environment. Scandinavian Journal of Work Environment & Health, 31(6), 438-449. https://doi.org/10.5271/sjweh.948
49
Kusumawardani, K. A., Arquisola, M. J., Amin, G., & Restiawati, M. (2022). Inclusive leadership and workers' safety behaviour during Covid-19 pandemic. Evidence-based HRM, 11(3), 465-482. https://doi.org/10.1108/ebhrm-04-2021-0064
50
Liu, C., Wang, C., Wang, H., & Xu, D. (2021). How does daily family-supportive supervisor behavior relieve subordinates' job stress? The effect of ethical leadership and positive emotions. Baltic Journal of Management, 16(3), 465-478. https://doi.org/10.1108/BJM-05-2020-0162
51
Lopez-Cabrales, A., & Valle-Cabrera, R. (2020). Sustainable HRM strategies and employment relationships as drivers of the triple bottom line. Human Resource Management Review, 30(3), 1-11, Article 100689. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2019.100689
52
Lucia‐Casademunt, A. M., Ariza‐Montes, J. A., & Morales‐Gutiérrez, A. C. (2013). Determinants of occupational well‐being among executive women. Academia Revista Latinoamericana de Administración, 26(2), 229-257. https://doi.org/10.1108/ARLA-06-2013-0064
53
Lundqvist, D., Wallo, A., & Reineholm, C. (2023). Leadership and well-being of employees in the Nordic countries: A literature review. Work, 74(4), 1331-1352. https://doi.org/10.3233/WOR-210063
54
Maria Gutierrez-Vargas, L., Antonio Arenas-Cardona, H., & del Socorro Lopez-Gomez, M. (2020). The relationship between the use of work-life benefits and policies (WLBPs) and job satisfaction: the mediating role of the work-to-family conflict. Cuadernos De Gestion, 20(3), 75-86. https://doi.org/10.5295/cdg.191098lg
55
Massingham, P. R., & Tam, L. (2015). The relationship between human capital, value creation and employee reward. Journal of intellectual capital, 16(2), 398-418. https://doi.org/10.1108/JIC-06-2014-0075
56
Moncada Lluis, S., Llorens Serrano, C., Font Corominas, A., Galtes Camps, A., & Navarro Gine, A. (2008). Psychosocial Risk Exposure among Wage Earning Population in Spain (2004-05): Reference Values of the 21 Dimensions of COPSOQ ISTAS21 Questionnaire. Revista Espanola de Salud Publica, 82(6), 667-675. <Go to ISI>://WOS:000261894800007
57
58
Nguyen, P. V., Huyen Thi Ngoc, L., Thi Vu Anh, T., & Huynh Thi Sa, D. (2019). The effects on inclusive leadership on job performance through mediators. Asian Academy of Management Journal, 24(2), 63-94. https://doi.org/10.21315/aamj2019.24.2.4
59
Niinihuhta, M., & Häggman-Laitila, A. (2022). A systematic review of the relationships between nurse leaders' leadership styles and nurses' work-related well-being. International Journal of Nursing Practice, 28(5), 1-22. https://doi.org/10.1111/ijn.13040
62
Page, K. M., & Vella-Brodrick, D. A. (2008). The ‘What’, ‘Why’ and ‘How’ of Employee Well-Being: A New Model. Social Indicators Research, 90(3), 441-458. https://doi.org/10.1007/s11205-008-9270-3
63
Parker, G. B., & Hyett, M. P. (2011). Measurement of well-being in the workplace: the development of the work well-being questionnaire. The Journal of Nervous and Mental Disease, 199(6), 394-397. https://doi.org/10.1097/NMD.0b013e31821cd3b9
64
Pejtersen, J. H., Kristensen, T. S., Borg, V., & Bjorner, J. B. (2010). The second version of the Copenhagen Psychosocial Questionnaire. Scandinavian Journal of Public Health, 38(3), 8-24. https://doi.org/10.1177/1403494809349858
65
Pradhan, R. K., & Hati, L. (2019). The Measurement of Employee Well-being: Development and Validation of a Scale. Global Business Review, 23(2), 385-407. https://doi.org/10.1177/0972150919859101
66
Ramos-Villagrasa, P. J., Barrada, J. R., Fernández-Del-Río, E., & Koopmans, L. (2019). Assessing job performance using brief self-report scales: The case of the individual work performance questionnaire [Article]. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 35(3), 195-205. https://doi.org/10.5093/jwop2019a21
67
Reinartz, W., Haenlein, M., & Henseler, J. (2009). An empirical comparison of the efficacy of covariance-based and variance-based SEM. International Journal of Research in Marketing, 26(4), 332-344. https://doi.org/10.1016/j.ijresmar.2009.08.001
68
Ringle, C. M., Wende, S., & Becker, J. M. (2015). SmartPLS 3. SmartPLS GmbH. Retrieved April 1, 2022 from http://www.smartpls.com
69
Roberts, N., & Thatcher, J. (2009). Conceptualizing and testing formative constructs: tutorial and annotated example. SIGMIS Database, 40(3), 9–39. https://doi.org/10.1145/1592401.1592405
70
Salgado, J. F., Blanco, S., & Moscoso, S. (2019). Subjective well-being and job performance: Testing of a suppressor effect. Journal of Work and Organizational Psychology, 35(2), 93-102. https://doi.org/10.5093/jwop2019a9
71
Santiago-Torner, C. (2023). Ethical leadership and benevolent climate. The mediating effect of creative self-efficacy and the moderator of continuance commitment. Revista Galega de Economía, 32(3), 1-29. https://doi.org/10.15304/rge.32.3.9092
72
Sels, L., De Winne, S., Maes, J., Delmotte, J., Faems, D., & Forrier, A. (2006). Unravelling the HRM–Performance link: Value‐creating and cost‐increasing effects of small business HRM. Journal of Management Studies, 43(2), 319-342. https://doi.org/10.1111/j.1467-6486.2006.00592.x
73
Shore, L. M., Randel, A. E., Chung, B. G., Dean, M. A., Holcombe Ehrhart, K., & Singh, G. (2011). Inclusion and Diversity in Work Groups: A Review and Model for Future Research. Journal of Management, 37(4), 1262-1289. https://doi.org/10.1177/0149206310385943
74
Sirgy, M. J., Efraty, D., Siegel, P., & Lee, D.-J. (2001). A New Measure of Quality of Work Life (QWL) Based on Need Satisfaction and Spillover Theories. Social Indicators Research, 55(3), 241-302. https://doi.org/10.1023/A:1010986923468
75
Stone, M. (1974). Cross-Validatory Choice and Assessment of Statistical Predictions. Journal of the Royal Statistical Society: Series B (Methodological), 36(2), 111-133. https://doi.org/10.1111/j.2517-6161.1974.tb00994.x
76
Streukens, S., & Leroi-Werelds, S. (2016). Bootstrapping and PLS-SEM: A step-by-step guide to get more out of your bootstrap results. European Management Journal, 34(6), 618-632. https://doi.org/10.1016/j.emj.2016.06.003
77
Sun, J., Wang, C. C., Yang, Z., Yu, T., Li, J., & Xiong, X. (2021). Impact of organizational decentralization degree on job satisfaction and job performance: a hierarchical linear model analysis for construction projects [Article]. Engineering, Construction and Architectural Management, 29(4), 1642-1660. https://doi.org/10.1108/ECAM-07-2020-0503
78
Thorsen, S. V., & Bjorner, J. B. (2010). Reliability of the Copenhagen Psychosocial Questionnaire. Scandinavian Journal of Public Health, 38(3), 25-32. https://doi.org/10.1177/1403494809349859
79
van Dierendonck, D., Haynes, C., Borrill, C., & Stride, C. (2004). Leadership Behavior and Subordinate Well-Being. Journal of occupational health psychology, 9(2), 165-175. https://doi.org/10.1037/1076-8998.9.2.165
80
van Knippenberg, D., & van Ginkel, W. P. (2021). A Diversity Mindset Perspective on Inclusive Leadership. Group & Organization Management, 47(4), 779-797. https://doi.org/10.1177/1059601121997229
81
Van Laar, D., Edwards, J. A., & Easton, S. (2007). The Work-Related Quality of Life scale for healthcare workers. Journal of Advanced Nursing, 60(3), 325-333. https://doi.org/10.1111/j.1365-2648.2007.04409.x
82
Vila-Vázquez, G., Castro-Casal, C., & Álvarez-Pérez, D. (2018). Liderazgo transformador, engagement & creatividad en el contexto de PYMES intensivas en conocimiento. Revista Galega de Economía, 27(1). https://doi.org/10.15304/rge.27.1.5227
83
Williams, L. J., Vandenberg, R. J., & Edwards, J. R. (2009). Structural Equation Modeling in Management Research: A Guide for Improved Analysis. Academy of Management Annals, 3(1), 543-604. https://doi.org/10.5465/19416520903065683
84
85
Xiaotao, Z., Yang, X., Diaz, I., & Yu, M. (2018). Is too much inclusive leadership a good thing? An examination of curvilinear relationship between inclusive leadership and employees’ task performance. International Journal of Manpower, 39(7), 882-895. https://doi.org/10.1108/ijm-01-2017-0011
86
Yousef, D. A. (2000). Organizational commitment: A mediator of the relationships of leadership behavior with job satisfaction and performance in a non-western country [Article]. Journal of Managerial Psychology, 15(1), 6-24. https://doi.org/10.1108/02683940010305270
