1. INTRODUCCIÓN

El sector eléctrico colombiano afronta diferentes desafíos a corto y mediano plazo. Entre ellos, destaca el poner en funcionamiento un liderazgo ético permanente e integrador, es decir, un estilo de dirección que derive en climas organizacionales basados en buenas prácticas. En esa dirección, es clave, que los entornos corporativos vayan más allá de una administración ética de las personas y logren transformar al país mediante la interiorización de fuertes valores. Además, el segmento industrial analizado está dentro de un proceso de mejora que comprende digitalizar parte de su operación y así poder satisfacer eficientemente las necesidades energéticas de las zonas no interconectadas. Por este motivo, requiere una fuerza de trabajo con una decidida autoeficacia y específicamente que esta sea creativa. Por último, sus diferentes áreas de negocio dependen de una población activa en la que cerca del 40% de sus integrantes tienen una antigüedad igual o superior a diez años lo que puede traducirse en un alto compromiso de continuidad que obstaculice sus objetivos.

Por lo tanto, adquiere un interés especial el poder comprender de qué forma un estilo de liderazgo ético influye sobre los empleados y el clima que los envuelve (Brown et al., 2005). Sin duda, tanto el clima como el liderazgo ético configuran un hábitat óptimo para que los miembros de la organización puedan fijarse en ciertos comportamientos e intentar imitarlos como un modelo a seguir (Al Halbusi et al., 2021). En ese sentido, esta investigación se basa en un clima ético benevolente pues varios estudios han demostrado que las actividades que implican el uso de una responsabilidad social empresarial (RSE) suelen traspasar los límites organizacionales (Derin et al., 2022). De hecho, en un clima ético benevolente los empleados adoptan criterios integradores que tienen en cuenta los intereses, las relaciones de amistad y el bienestar no sólo de la mayoría de los miembros del grupo sino también de la sociedad en general (McKay et al., 2017). De ahí su importancia pues se centra en el impacto que puede tener el comportamiento organizacional sobre el medioambiente y la comunidad. En realidad, el criterio de benevolencia antepone la cohesión y la homogeneidad, en la toma de decisiones, a la satisfacción de ciertas necesidades individuales (Santiago-Torner, 2023d). Sin duda, la consideración hacia otras personas, dentro y fuera de la organización, constituye la guía de un clima de benevolencia orientado, expresamente, hacia el bienestar del ser humano.

A la vez, la autoeficacia creativa es una habilidad crítica que impulsa la creatividad individual (Santiago-Torner, 2023f). En realidad, sin una firme convicción de tener las capacidades y el conocimiento indispensables para generar resultados originales y útiles, es poco probable ser creativo (Park et al., 2021). Por lo tanto, el conocer si la autoeficacia creativa es capaz de conectar entre sí una gestión ética integral (liderazgo y clima) es clave para un sector que se apoya en una innovación ininterrumpida. Por último, junto al liderazgo ético conviven otras fuerzas que no se identifican con los valores que este transmite y pueden reducir su efecto (Khan et al., 2016). Entre ellas sobresale el compromiso de continuidad pues según De Clercq et al. (2019) disminuye el desempeño laboral y favorece el agotamiento emocional lo que propicia una desvinculación de las prácticas asociadas al comportamiento organizacional ciudadano (OCB) (Santiago-Torner et al., 2023a, 2023b). Asimismo, Sadeghi y Razavi (2020) concluyen que el compromiso de continuidad, por sus características de deterioro y escasa proactividad, no se asocia significativamente con un pensamiento divergente y creativo.

En consecuencia, este artículo pretende contribuir a la literatura existente desde varios puntos de vista y superando limitaciones observadas dentro de este ámbito de estudio. En primer lugar, aunque la relación entre liderazgo y clima ético ha sido ampliamente estudiada (Demirtas & Akdogan, 2015; Duane Hansen et al., 2016; Lu & Lin, 2014; Shin et al., 2015), este análisis aporta una mirada inédita desde un país en desarrollo y además se centra en un único clima ético (benevolente) lo que puede ayudar a contextualizar estudios posteriores que quieran profundizar en sus virtudes. Asimismo, la influencia del liderazgo ético en Colombia es un tema incipiente que requiere una mayor madurez pues pocos estudios han abordado su repercusión (Páez & Salgado, 2016; Santiago-Torner, 2023a). En segundo lugar, el utilizar a la autoeficacia creativa como constructo mediador supone una novedad y ayuda a entender mejor cómo el liderazgo ético y un clima benevolente se integran. En ese sentido, Karwowski et al. (2013) deducen que la autoeficacia creativa y rasgos personales como apertura a la experiencia, escrupulosidad y extraversión se relacionan. De hecho, este estudio utiliza esas tres primeras características de la personalidad para justificar el papel mediador de la autoeficacia creativa.

La apertura a la experiencia indica la tendencia del individuo hacia lo original, la amplitud de criterio, la capacidad intelectual, la autosuficiencia y la tolerancia emocional (Santiago-Torner, 2023e). En cambio, la escrupulosidad se asocia con un cierto autocontrol y capacidad para orientar adecuadamente los estímulos. Al mismo tiempo, aglutina rasgos como la persistencia, la atención la detalle, la ambición y la confianza. Por último, la extraversión se vincula con asertividad, accesibilidad personal, sociabilidad e inspiración (Amin et al., 2020). Aspectos de la personalidad que comparten el liderazgo ético (Javed et al., 2020; Kalshoven et al., 2011; Özbağ, 2016) y las tres dimensiones de un clima ético benevolente, en concreto, amistad (Harris & Vazire, 2016; Laakasuo et al., 2017); interés de grupo (Ellershaw et al., 2016; Zhou et al., 2017) y la RSE. No obstante, en este último caso, la apertura a la experiencia no tiene ninguna repercusión (Hrazdil et al., 2021). Por lo tanto, este nuevo esquema de interrelación llena un importante vacío de conocimiento al identificar que la predisposición creativa no es únicamente una fase previa de la creatividad, sino que también es capaz de generar otras asociaciones.

Asimismo, esta investigación justifica empíricamente una doble moderación negativa del compromiso de continuidad lo que también significa un rol nuevo para este tipo de compromiso. Inicialmente, el liderazgo ético insiste en las relaciones sociales y los contactos interpersonales. Esa diversidad social tiende a convertirse en un mecanismo inspirador pues ofrece una fuente potencial de recursos que impulsan la creencia de eficacia creativa (Gong et al., 2020). Simultáneamente, las relaciones cercanas generan sinergias beneficiosas que inciden en la percepción de apoyo y fortalecen los lazos de confianza (Arriaga Costa & Petiz Pereira, 2019). De hecho, una persona no se esforzará en conseguir un logro creativo salvo que tenga la aprobación y el empuje de su líder y además cuente con la suficiente autoconfianza para creer que, a través de su persistencia, obtendrá un resultado innovador (Tierney & Farmer, 2011). En ese sentido, Ucar et al. (2020) verifican que el compromiso de continuidad se relaciona con la inestabilidad emocional y con una excesiva orientación hacia sentimientos negativos que suelen derivar en un autocontrol desproporcionado de las dinámicas de vida. Seguramente, el conservar un puesto de trabajo debido a la escasa disponibilidad de opciones o al hecho de no contar con las suficientes competencias trae consigo percepciones de inseguridad, desconfianza, frustración, tristeza y autocompasión (Amin et al., 2020). Por esas razones, un individuo decepcionado, con baja realización personal y cansado emocionalmente tendrá una baja implicación con el trabajo, reducirá sus interacciones sociales y esa sensación de inmovilismo e insatisfacción es posible que obstruya cualquier iniciativa que resulte autoeficaz y creativa (Lambert et al., 2018).

En un sentido casi igual, el liderazgo ético y un clima benevolente se autorregulan mediante vínculos de amistad, interés social y RSE (Gumusluoglu et al., 2020). En esa dirección, un compromiso asociado únicamente a motivaciones extrínsecas difícilmente tenderá hacia respuestas recíprocas voluntarias y deseadas, es decir, su interacción se convertirá en una necesitad (González Santa Cruz et al., 2015). Desde ese punto de vista, la obligatoriedad facilita el agotamiento y ese desgaste emocional da lugar a relaciones interpersonales más débiles y a que el interés, en vez de ser grupal, traiga consigo respuestas individuales y egoístas alejadas de la RSE (Lambert et al., 2015). Sin duda, este contexto negativo puede desconectar la orientación natural que tiene un líder ético hacia un clima benévolo.

Por último, esta investigación se desarrolla en un contexto virtual de trabajo. Esta particularidad añade un especial interés a los resultados obtenidos puesto que el impacto del liderazgo ético en un entorno digital ha pasado desapercibido para la comunidad científica.

Para dar respuesta a todos estos interrogantes se utilizan procesos condicionales de mediación y moderación que dan lugar a un esquema cuantitativo, transversal y correlacional. El artículo se distribuye de la siguiente forma: Una introducción y un marco teórico. Un bloque donde se delimitan participantes, instrumentos, procedimiento y análisis de datos. Por último, un apartado de resultados, discusión, conclusiones, implicaciones prácticas junto a futuras investigaciones y limitaciones.

2. MARCO TEÓRICO

3. METODOLOGÍA

4. RESULTADOS

En una fase inicial (Tabla 1) se realiza el cálculo de la información descriptiva y de las correlaciones de Pearson a través del paquete estadístico SPSS V.25, también se incluye la validez discriminante (diagonal). La Tabla 2 muestra una segunda validación del modelo mediante las comprobaciones sugeridas por Chin (1998). Se realizan los siguientes análisis para verificar la solidez de todas las variables (1). Confiabilidad compuesta (CFC). (2). Varianza media extraída (AVE). (3). Validez discriminante (VD). Asimismo, los coeficientes críticos (CR) se ajustan a las recomendaciones de Hair et al. (2006) - (>1.96; p_valor inferior a .05). Los valores CFC y los Alpha de Cronbach están por encima de .70 lo que asegura la fiabilidad de los constructos utilizados. Los factores AVE se sitúan entre el 44 y 69% lo que es significativo. Para que exista una validez discriminante la raíz cuadrada de AVE tiene que ser mayor las correlaciones de Pearson entre variables, lo que ocurre ampliamente (Fornell & Larcker, 1981).

La Tabla 3 muestra el análisis condicional para verificar las diferentes hipótesis. El efecto indirecto es significativo siempre y cuando no incluya el 0 entre los intervalos (LLCI o ULCI). El coeficiente R2 es un indicador de idoneidad del modelo de regresión sugerido y justifica el 35% de la varianza - variable dependiente clima ético benevolente (BEC). (R = 59.6, R2 = .355, F = 40.44, p < .001).

Los diferentes análisis de regresión justifican las hipótesis planteadas en este orden:

H1 . El liderazgo ético se asocia positivamente con un clima ético benevolente, se verifica a través de la ruta c1’ (B = .703; t = 5.09; p < .001). H2 . El liderazgo ético y la autoeficacia creativa se relacionan positivamente, se confirma con la ruta a1i (B = .425; t = 3.76; p < .001). H3 . La autoeficacia creativa media positivamente la relación entre liderazgo ético y clima ético benevolente, se comprueba mediante la ruta a1i (B = .425; t = 3.76; p < .001) y la ruta bi (B = .276; t = 4.74; p < .001). H4 . El compromiso de continuidad modera inversamente la relación positiva entre liderazgo ético y autoeficacia creativa. A mayor percepción de compromiso de continuidad, menor influencia positiva del liderazgo ético sobre la autoeficacia creativa, se justifica de varias formas. (1). Ruta a3i (B = -.012; t = -2.38; p < .05). (2). Efectos condicionales bajo (18); medio (22) y alto (27). Por último, H5 . El compromiso de continuidad modera inversamente la relación positiva entre liderazgo ético y clima benevolente. A mayor percepción de compromiso de continuidad, menor influencia positiva del liderazgo ético sobre un clima de benevolencia, se corrobora mediante (1). Ruta c3’(B = -.014; t = -2.27; p < .05). (2). Efectos condicionales bajo (18); medio (22) y alto (27).

La Figura 1 muestra diferentes procesos: (1) Mediación de la autoeficacia creativa (ETL-BEC). (2) Doble moderación del compromiso de continuidad (ETL-CSE) y (ETL-BEC).

Figura 1.Resultados análisis de regresión (coeficientes no estandarizados) 

La Figura 2 representa la moderación del compromiso de continuidad (W) a partir de la relación que tienen el liderazgo ético (X) y la autoeficacia creativa (Mi) tomando en consideración los valores que facilita la macro Process para la variable W (puntuación media +/-1 veces su desviación estándar). Estos grados son: Alto (veintisiete). Medio (veintidós). Bajo (dieciocho). La figura 3 especifica el sentido condicional de X sobre Mi teniendo en cuenta los valores que incorpora W. Para facilitar los datos se recurre al método de Johnson-Neyman. El 91% de la muestra está ubicada en el cuadrante superior izquierdo cuando W es igual o inferior a 27.986.

Figura 2.Efecto moderador compromiso continuidad (bajo, medio y alto) 

Figura 3.Efecto condicional del Liderazgo ético sobre la Autoeficacia creativa en función del Compromiso de continuidad. 

La Figura 4 representa la moderación de (W) a partir de la relación entre liderazgo ético (X) y un clima ético benevolente (Y) tomando en consideración los valores que facilita la macro Process para la variable W (puntuación media +/-1 veces su desviación estándar). Estos grados son (1). Bajo (dieciocho). (2). Medio (veintidós). (3). Alto (veintisiete). La Figura 5 especifica el sentido condicional de (X) sobre (Y) teniendo en cuenta los valores que incorpora W. Para facilitar los datos se recurre al método de Johnson-Neyman. El 100% de la muestra está ubicada en el cuadrante superior izquierdo.

Figura 4.Efecto moderador compromiso continuidad (bajo, medio y alto) 

Figura 5.Efecto condicional Compromiso de continuidad respecto a Liderazgo ético – Clima benevolente 

La Figura 6 muestra un compromiso de continuidad (CC) de moderado a alto en ambos sexos. La antigüedad no es factor que influya de forma relevante. El sector eléctrico colombiano y específicamente las empresas públicas se caracterizan por salarios muy altos que pueden acentuar ese compromiso extrínseco. La zona central muestra CC medio-alto; la izquierda bajo y la derecha alto.

Figura 6.Compromiso de continuidad respecto a antigüedad laboral y sexo del encuestado 

5. DISCUSIÓN DE RESULTADOS

Siguiendo la estructura del modelo planteado (Figura 1), el primer resultado destacado es la relación entre liderazgo ético y autoeficacia creativa (hipótesis 2; Tabla 3 – ruta a1i) lo que está alineado con el análisis hecho por Mehmood (2016) pero mejorando su alcance ya que esta investigación está contextualizada en un entorno virtual de trabajo.

De hecho, cuando los seguidores perciben actitudes éticas inusuales en sus líderes, el comportamiento creativo tiende a mejorar mediante una red didáctica común (Chen & Hou, 2016). Por lo tanto, un ambiente laboral online requiere un estilo de dirección íntegro que actúe a modo de recurso laboral y consolide las relaciones de confianza (Wang et al., 2022). Probablemente, la confianza compartida actúa como una estructura social y relacional que estimula al empleado para contrarrestar posibles obstáculos con gran autoeficacia creativa (Islam & Asad, 2021). En realidad, el liderazgo ético se caracteriza por construir un hábitat donde predomina una alta percepción de autonomía, sujeta a un feedback constante (Shafique et al., 2019) lo que deriva en respuestas con mayor esfuerzo individual, persistencia y autoeficacia creativa (Orth & Volmer, 2017).

Por otro lado, la autoeficacia creativa asume un doble papel desconocido hasta el momento, al menos en función de la exploración realizada a lo largo de este estudio. En concreto, se relaciona significativamente con un clima ético benevolente (Tabla 3 – ruta bi) y además media la interacción entre liderazgo ético y este clima organizacional específico (hipótesis 3; Tabla 3 – rutas a1i y bi). Una respuesta afín con estas nuevas relaciones puede venir a través del modelo de cinco factores (FFM) de la personalidad.

En ese sentido, Karwowski et al. (2013) establecen vínculos positivos entre autoeficacia creativa y rasgos personales como apertura a la experiencia, escrupulosidad y extraversión. Un individuo original, sensible, con un razonamiento autónomo y con criterios poco comunes que sea capaz de controlar y dirigir sus impulsos con voluntad, constancia, audacia, exactitud y confianza (McCrae & Greenberg, 2014); es probable, que se relacione con un clima ético benevolente apoyado en las relaciones de amistad, el interés de grupo y la responsabilidad social empresarial (Blome & Paulraj, 2013). Además, la extraversión se articula con el OCB (Dietl & Kombeiz, 2021) junto con ciertas ventajas motivacionales y emocionales, pues implica una adaptación exitosa mediante relaciones interpersonales constructivas (Wilmot et al., 2019). En ese sentido, el OCB orientado al interés de grupo se vincula con un clima ético benevolente (Huang et al., 2012).

Analizando con más exactitud la interacción entre autoeficacia creativa y las tres dimensiones que configuran un clima ético benevolente. La amistad se relaciona con la apertura a la experiencia, la extraversión (Laakasuo et al., 2017) y con la escrupulosidad (Harris & Vazire, 2016). En ese sentido, estos tres aspectos son atributos implícitos de la autoeficacia creativa.

En la misma línea, Zhou et al. (2017) consideran que la apertura a la experiencia y la extraversión son peculiaridades de la personalidad que tienden a fortalecer las relaciones interpersonales. Asimismo, Ellershaw et al. (2016) van más allá y plantean un ajuste entre individuo y organización a través de la apertura a la experiencia, la escrupulosidad y la extraversión llegando a la conclusión que estos tres aspectos mejoran la satisfacción laboral y el compromiso. Probablemente, la implicación laboral asociada al compromiso estrecha las relaciones interpersonales (Ramalho Luz et al., 2018; Raziq & Maulabakhsh, 2015).

Por último, Hrazdil et al. (2021) asocian a la responsabilidad social empresarial (RSE), como última dimensión de un clima ético benevolente, con la escrupulosidad y la extraversión, pero no con la apertura a la experiencia.

En realidad, la apertura a la experiencia es una predisposición del comportamiento que tiene que ser incentivada a través de realimentaciones constantes y constructivas que generen plenitud e intensidad en la actividad laboral (Wanzer et al., 2020). Sin embargo, es razonable pensar que la curiosidad intelectual, la creatividad o la preferencia por la novedad no sean imprescindibles para que la RSE progrese. Asimismo, la escrupulosidad tiende a darse en personas dignas de confianza, diligentes y altamente normativas (Amin et al., 2020; Feist, 2019). En definitiva, la extraversión se asocia con la calidez, la accesibilidad y el carisma (Xu et al., 2011). Características prioritarias del liderazgo ético (Amin et al., 2020), lo que explica la mediación de la autoeficacia creativa, pues triangula casi por completo la relación entre liderazgo ético y clima ético benevolente.

En tercer lugar, cuando el liderazgo ético coincide con el compromiso de continuidad, esta confluencia, desnaturaliza la fuerte relación que tiene con la autoeficacia creativa (hipótesis 4; Figuras 1, 2 y 3; Tabla 3 – ruta a3i). En especial, las Figuras 2 y 3 muestran que el compromiso de continuidad representa un obstáculo para que el liderazgo ético (X) influya sobre la autoeficacia creativa (Mi) del empleado. La presencia del compromiso de continuidad atenúa gradualmente la relación entre X y Mi hasta detenerla (Figura 3), lo que representa otro hallazgo inédito de esta investigación.

A tal efecto, Lambert et al. (2018) observan que el compromiso de continuidad favorece la permanencia organizacional de individuos con altos niveles de insatisfacción laboral, agotamiento emocional y despersonalización. Sin duda, una creciente desafección deriva en ineficacia y pasividad. De hecho, Ucar et al. (2020) plantean una estrecha relación entre compromiso de continuidad y neuroticismo lo que significa que el empleado muestra síntomas de intranquilidad personal, desconfianza y emociones negativas que, difícilmente, pueden relacionarse con el concepto de autoeficacia creativa. Por lo general, los planteamientos originales suelen apoyarse en respuestas rápidas, para afrontar la frustración o el conformismo, y así poder alcanzar las metas previstas.

Además, Syed et al. (2015) añaden que el compromiso de continuidad se asocia negativamente con la apertura a la experiencia y no tiene puntos de contacto con la escrupulosidad y la extraversión lo que confirma que este tipo de compromiso no estimula un comportamiento dinámico. En realidad, un compromiso de permanencia se articula más con responsabilidades percibidas y no con una actividad laboral que busque la excelencia a través de la autoeficacia creativa. Por consiguiente, el empleado que tiene como única aspiración el permanecer en una organización a través de un compromiso de continuidad, rara vez, se sentirá cautivado por un liderazgo ético que está naturalmente enfocado hacia las personas y la expansión de sus competencias (Feng et al., 2018). En ese sentido, Tierney & Farmer (2011) confirman que la autoeficacia creativa depende de las expectativas creativas que deposita el líder sobre el empleado lo que explica que el compromiso de continuidad obstruya totalmente la relación genuina entre liderazgo ético y autoeficacia creativa.

Un resultado esperado es la amplia afinidad entre liderazgo ético y clima ético benevolente (hipótesis 1; Figura 1; Tabla 3 – ruta c1’) lo que se ajusta con (Demirtas & Akdogan, 2015; Duane Hansen et al., 2016; Lu & Lin, 2014; Shin et al., 2015). En esa dirección, los seguidores extraen información ética de sus líderes a través de la observación. Desde ese punto de vista, la responsabilidad social empresarial (RSE) es un factor contextual clave que guía las percepciones éticas hacia un clima organizacional basado en la benevolencia (Duane Hansen et al., 2016). En realidad, la RSE junto con los principios éticos se transmiten al seguidor mediante la relación recíproca que mantiene la organización con ciertos grupos de interés. Por lo tanto, la influencia del líder ético y su credibilidad se pueden deducir de las prácticas de RSE que establecen los sectores empresariales. De hecho, la RSE suele utilizarse como una medida de justicia interna organizacional que relaciona la confianza de los empleados con una gestión ética (Tourigny et al., 2019).

Por otro lado, las frustraciones son situaciones emocionales inherentes al trabajo que pueden limitarse a través de un fuerte apoyo social que facilite un rápido restablecimiento de la autoeficacia. A decir verdad, el grado de amistad en el lugar de trabajo, cuando es alto, pone a disposición del seguidor una amplitud de recursos sociales que son útiles para optimizar el aprendizaje de los líderes éticos. Desde luego, el apoyo afectivo estimula la asimilación de pautas morales e induce al seguidor a una reflexión constante que compara su actitud con el modelo ético institucional. Por lo tanto, un clima comprensivo y benévolo ofrece la oportunidad de aprender y reducir el riesgo que supone alejarse de las metas preestablecidas (Liu et al., 2013). De igual manera, la amistad permite que el líder y el seguidor estrechen las relaciones de intercambio y esa situación favorezca un feedback que integre, de forma natural, el análisis sobre el desempeño ético (Wulandari & Helmy, 2022).

En efecto, las relaciones interpersonales y su consistencia dan lugar a seguidores apasionados con su trabajo que construyen vínculos orientados al interés de grupo, es decir, interacciones de alta calidad basadas en la confianza y en el cuidado mutuos junto con constantes pactos de cooperación (Anser et al., 2021). En ese sentido, el líder ético actúa a modo de recurso laboral crítico, pues tiene una clara tendencia a impulsar procesos positivos de intercambio social que se inclinan hacia un patrón de correspondencia interpersonal de alto nivel. De hecho, la voluntad de ayudar a los demás sugiere normas positivas de reciprocidad basadas en la satisfacción y la confianza. Además, el líder ético previene el comportamiento antisocial mediante políticas de inclusión que establecen un clima relacional positivo lo que evita la sensación de rechazo, discriminación y ostracismo (Christensen-Salem et al., 2021).

Para terminar, el compromiso de continuidad interrumpe progresiva y constantemente la relación entre liderazgo ético y clima ético benevolente lo que supone el último descubrimiento de este estudio (hipótesis 5; Figuras 1, 4 y 5; Tabla 3 – ruta c3’).

En ese sentido, Taing et al. (2011) llegan a la conclusión de que los empleados que se sienten obligados a permanecer en una organización, por no contar con otras oportunidades laborales, experimentan un OCB superficial que suele ir acompañado de un bajo desempeño. Además, Garland et al. (2014) consideran que el compromiso de continuidad es afín con las tres dimensiones del burnout. En consecuencia, una persona agotada emocionalmente muy pocas veces se sentirá atraída por los valores organizacionales que desprende un líder ético y es posible que modifique su conducta hasta convertirse en un impedimento para cualquier iniciativa de cambio organizacional (Figuras 4 y 5).

De hecho, Lambert et al. (2015) asocian al compromiso de permanencia con una baja implicación en el trabajo, estrés y altos índices de insatisfacción laboral. Por consiguiente, este tipo de compromiso es poco compatible con las sólidas relaciones prosociales que unen al líder ético con un clima benevolente (Thant & Chang, 2021). Asimismo, el descontento en el trabajo, independientemente de las políticas organizacionales, desencadena un alto interés personal que tiende a perjudicar la eficacia colectiva y suspende el ímpetu social (De Clercq et al., 2019). Es decir, el individuo pierde influencia interpersonal, capacidad de adaptación e integridad en la comunicación. Sin duda, el desánimo deteriora las relaciones de amistad y el contacto entre los empleados lo que a su vez desata conductas de negligencia e irresponsabilidad social (Bocean et al., 2022).

6. CONCLUSIONES

El liderazgo ético y un clima benevolente dan a forma a un ecosistema de estándares, comportamientos y toma de decisiones que se convierten en modelos de vida que no sólo impulsan el desarrollo sostenible del sector eléctrico colombiano sino que también son herramientas necesarias para transformar a todo un país.

Colombia, requiere urgentemente modelos culturales con una gran riqueza de valores que eviten conductas deshonestas e impacten positivamente en la pobreza y en la desigualdad. Específicamente, un clima ético benevolente agrupa semejanzas y atrae a individuos que se sienten cómodos compartiendo juntos. De hecho, la amistad amortigua efectos negativos como el estrés, facilita la cooperación y el intercambio de ideas, siendo además un transmisor de reciprocidad, confianza y apoyo emocional.

Así mismo, el interés por el grupo y las relaciones interpersonales estimulan el sentido de pertenencia, lo que permite una integración natural de los rasgos distintivos que acompañan a cada individuo, y que todo esto configure un hábitat de estabilidad emocional y de autoconfianza. Por último, la RSE da origen al concepto de trabajo significativo y solidario lo que amplía los rangos de motivación intrínseca, compromiso afectivo y empatía.

Probablemente, el comportamiento bondadoso y cercano del líder ético es una condición necesaria para construir un clima que se apoya en las relaciones de amistad y en una explícita preocupación social. El carácter íntegro del líder ético se difunde, con rapidez, a través de entornos socioculturales donde las decisiones tienen una perspectiva extendida hacia lo moral y lo colectivo. Por lo tanto, un líder ético afecta las actitudes de los individuos que forman parte de un clima ético benevolente.

Por otro lado, la autoeficacia creativa adquiere un papel relevante como constructo mediador. En ese sentido la autoestima y las capacidades individuales innovadoras facilitan la relación entre la creatividad potencial y el logro creativo (Santiago-Torner, 2023g). Además, ciertos rasgos asociados con la autoeficacia creativa, como, por ejemplo, la apertura a la experiencia, la escrupulosidad y la extraversión son capaces de fortalecer la relación orgánica entre el liderazgo ético y un clima laboral benévolo. En realidad, el pensamiento divergente, la originalidad, la orientación al cambio, la persistencia o una motivación conectada con unos sólidos lazos sociales se ajustan con características propias del liderazgo ético como pueden ser la honestidad, la coherencia, la flexibilidad, la humildad o la paciencia.

Para terminar, cuando la identificación entre empleado y organización no contiene conexiones intrínsecas se generan vacíos emocionales que tienden a la insatisfacción. Los estados de ánimo fluctuantes, la tensión, la baja autoconfianza y la alta sensibilidad hacia diversos elementos que facilitan el estrés son obstáculos que evitan la progresión del liderazgo ético e interfieren en su relación con la autoeficacia creativa o un clima benevolente. De hecho, el compromiso de continuidad apunta a una inequívoca reducción de la percepción de competencia lo que detiene totalmente la influencia del liderazgo ético sobre la autoeficacia creativa y un clima orientado a la benevolencia.

7. IMPLICACIONES PRÁCTICAS Y FUTURAS INVESTIGACIONES

En primer lugar, establecer un clima de seguridad psicológica representa moldear un estado ambiental que influya en el seguidor a través de autopercepciones de idoneidad, certeza y capacidad para anticiparse a un logro creativo con alta autoeficacia. En ese sentido, el líder ético construye un ecosistema organizacional que reduce la incertidumbre al articular estándares éticos, roles y normas de comportamiento que tienen sus bases en la confianza interpersonal y el respeto mutuo (Tu et al., 2019). En una dirección parecida, un clima benevolente dibuja un contexto laboral convencido del papel de cada uno de sus integrantes, de la confianza entre sus miembros y del respeto por las diferencias interindividuales (Potipiroon & Wongpreedee, 2021).

Por lo tanto, el fomentar un clima de seguridad psicológica inclusivo que tenga en cuenta a los empleados independientemente de su antigüedad puede motivar un hábitat institucional orientado al aprendizaje (Richard et al., 2019), que además de fortalecer las relaciones interpersonales aleje al seguidor de la pasividad asociada a un compromiso de continuidad. Además, un clima integrador propicia una mayor autoeficacia creativa mediante una comunicación constante, entre empleados de diferentes generaciones, que impide que el seguidor más experto progrese innecesariamente hacia la conformidad (Walia, 2019).

En segundo lugar, el sector eléctrico colombiano se diferencia por la alta formación universitaria de sus integrantes. Consecuentemente, el encuentro entre un líder ético y un clima benévolo tenderá a impulsar mayores niveles de motivación intrínseca al unir valores personales y organizacionales a través de concesiones mutuas. En ese sentido, Tobón et al. (2014) confirman que el alcance académico sustenta el desarrollo de valores conectados con la responsabilidad social y laboral. A tal efecto, otra implicación práctica puede estar orientada a incluir programas de formación, no sólo para nuevos líderes éticos, que refuercen cuestiones clave como el trato equitativo, la importancia social del trabajo y una comunicación multidireccional (Feng et al., 2018). Esta nueva mirada puede influir en la motivación intrínseca del seguidor y que esto, además de un compromiso ético, también establezca un camino que modifique el impacto negativo del compromiso de continuidad.

Una tercera implicación práctica es desarrollar un mayor OCB entre los empleados mediante un liderazgo ético especialmente interactivo. Usualmente, el OCB se interconecta voluntariamente con la satisfacción laboral y disminuye los niveles de agotamiento emocional (Hayat Bhatti et al., 2019). Por esa razón, el incluir al seguidor en la elaboración de directrices organizacionales puede transformar el compromiso de continuidad en afectivo. De hecho, los impulsos afectivos, mediante una distribución equitativa de funciones y responsabilidades, junto con un apoyo constante, estrechan la percepción de seguridad psicológica, lo que anima al seguidor para que se arriesgue y se supere a sí mismo con una dedicación superior a la labor que transforme sus dinámicas continuistas en otras intrínsecas y afectivas (Abuzaid, 2018).

Esta investigación abre el camino para poder utilizar el mismo modelo, pero variando la variable independiente por otros climas éticos como el de principios. Además, se pueden utilizar como constructos moderadores o mediadores al compromiso afectivo o al normativo para entender mejor la asociación entre liderazgo ético y climas organizacionales.

8. LIMITACIONES

Esta investigación se enfoca en un sector específico, el eléctrico colombiano lo que disminuye las opciones de poder extender los resultados hacia otras zonas de américa latina. No obstante, el uso de un muestreo probabilístico por conglomerados geográficos pluraliza los lugares de los que se ha extraído la información lo que incrementa la validez del estudio e impide varios sesgos. Por último, a transversalidad no permite precisar con certeza una asociación temporal idónea adecuada (Solem, 2015). Se sugiere un estudio longitudinal para dar mayor solidez a los resultados obtenidos. Además, es una buena aproximación para comenzar una discusión en otras áreas industriales del país e inclusive de Latinoamérica. Para terminar, otros constructos mediadores o moderadores, como por ejemplo la autonomía laboral, la motivación intrínseca, el compromiso organizacional, la personalidad, el comportamiento o el desempeño creativos junto con algunas dimensiones del burnout pueden consolidar la relación que tiene un líder ético respecto a un clima benevolente u otros climas éticos como el egoísta o el de principios.